Beim Qualifizieren ihrer Mitarbeiter setzen Unternehmen verstärkt auf firmeninterne Trainer. Was dadurch möglich ist und welche Vorteile und Risiken sie bieten, lesen Sie hier.
»Wir setzen künftig beim Entwickeln unserer Mitarbeiter verstärkt auf firmeninterne Trainer.« Diese Aussage hören Trainings- und Beratungsunternehmen seit einiger Zeit immer öfter, wenn sie versuchen, bei Unternehmen Aufträge zu akquirieren. Denn viele Unternehmen haben erkannt: Der Veränderungs- und somit Qualifizierungsbedarf ist in unserer Organisation aufgrund der Globalisierung und des technischen Fortschritts so groß, dass er mit externen Trainern allein nicht mehr gedeckt werden kann. Außerdem wird ihnen zunehmend bewusst, dass interne Trainer gegenüber externen Trainern eine Reihe von Vorzügen haben – unter anderem:
Sie kennen die Kultur, Historie und Arbeitsabläufe in der Organisation.
Sie sind in der Organisation verankert und verfügen über ein firmeninternes Netzwerk.
Sie sind bei akuten Problemen stets erreich- und ansprechbar.
Sie sind Kollegen, zu denen die Betroffenen oft mehr Vertrauen als zu Externen haben.
Andere Trainingsdesigns
Weil die firmeninternen Trainer jederzeit verfügbar sind, können mit ihnen – ohne dass die Kosten aus dem Ruder laufen – auch andere Trainingsdesigns als mit externen Trainern entwickelt werden. Hierfür ein Beispiel: Angenommen, ein Unternehmen möchte seine Kundenberater darin schulen, den Markt selbstständig zu bearbeiten. Dann kann es, sofern firmeninterne Trainer mit der benötigten Qualifikation zur Verfügung stehen, beschließen: Wir vermitteln unseren Kundenberatern zunächst in einem halbtägigen Seminar das nötige Basiswissen. Danach schulen wir sie alle zwei Wochen intern zwei Stunden. In diesen Schulungen trainieren wir mit den Kundenberatern zum Beispiel, wie sie die Adressen potenzieller Neukunden ermitteln, die potenziellen Kunden hinsichtlich ihres Bedarfs qualifizieren, die Ziel-Kunden erstmals kontaktieren und ihr Interesse wecken, den Erstbesuch vorbereiten, und, und, und.
Die Vorteile eines solchen Designs liegen auf der Hand:
- Das Wissen und Können, das die Kundenberater brauchen, wird ihnen in kleinen, leicht verdaubaren Häppchen serviert.
- Die Schulungen sind leichter in den Arbeitsalltag integrierbar.
- Das Training und die praktische Umsetzung im Betriebsalltag können stärker verzahnt werden.
- Der Trainer kann mit den Kundenberatern in den Schulungen auch darüber sprechen, inwieweit es ihnen gelang, das in der vorherigen Schulung Gelernte in der Praxis anzuwenden und welche Probleme es noch zu lösen gilt.
- Dadurch entsteht bei den Kundenberatern eine viel größere Verhaltenssicherheit, als wenn ihnen das Wissen an zwei, drei Tagen sozusagen »en bloc« vermittelt wird.
Integration in den Alltag
Ein weiterer Vorteil ist: Da das Lernen und Trainieren leichter als bei Seminaren in den Arbeitsalltag integriert werden kann, entstehen kaum Ausfallzeiten. Die kurzen Schulungen legen den laufenden Betrieb nicht lahm. Außerdem kann der Trainer, wenn er bei einem Teilnehmer einen speziellen Schulungsbedarf registriert, zu diesem beispielsweise sagen: »Lass uns mal zusammensetzen und gemeinsam schauen, wie du auf die Einwände deiner Kunden besser reagieren kannst.« Oder: »Sollen wir morgen gemeinsam trainieren, zu Kundenwünschen auch mal ›nein‹ zu sagen?«
Ähnliche Designs können die Unternehmen schmieden, wenn sie zum Beispiel Produktionsmitarbeiter darin schulen möchten, stärker als Team zu agieren. Oder wenn sie ihre Büromitarbeiter darin trainieren möchten, E-Mails so zu formulieren, dass sie beim Empfänger das gewünschte Verhalten auslösen.
Mit externen Trainern, die für die Trainings jeweils extra anreisen müssen, lassen sich solche Designs schwieriger realisieren.
Nachhaltige Veränderungen
Da vielen internen Trainern nicht ausreichend bewusst ist, dass Menschen ihre Einstellung und ihr Verhalten nur ändern, wenn sie die Notwendigkeit hierzu erkannt haben und die Einstellungs- und Verhaltensänderung auch als einen Gewinn für sich erfahren – speziell solchen, die nur zeitweise als Trainer arbeiten und ansonsten andere Aufgaben im Betrieb haben – verwenden sie oft zu wenig Zeit und Energie darauf, die Teilnehmer als Mitstreiter zu gewinnen.
Das heißt, der Fokus der Trainings verschiebt sich in Richtung Wissensvermittlung, obwohl das eigentliche Ziel eine Einstellungs- und Verhaltensänderung ist. Die Folge: Die Teilnehmer zeigen zwar im Training das gewünschte Verhalten, doch kaum sind sie in den Arbeitsalltag zurückgekehrt, verfallen sie wieder in ihre alten Verhaltensmuster.
Dass man dies bei Trainings durch firmeninterne Trainer oft registriert, liegt auch daran, dass Mitarbeiter, die nur sporadisch als Trainer arbeiten, sich häufig nicht ausreichend mit der Trainerrolle identifizieren. Sie verstehen sich eher als fachliche Experten, denn als Lern- und Entwicklungsbegleiter. Deshalb fühlen sie sich als Wissensvermittler auch wohler, als wenn sie mit Kollegen beispielsweise darüber sprechen, welche Empfindungen gewisse angedachte Veränderungen bei ihnen auslösen. Also verfallen sie schnell wieder in die Rolle des Wissensvermittlers.
Ein weiterer Grund, warum firmeninterne Trainer, wenn es um Einstellungs- und Verhaltensänderungen geht, oft nicht die gewünschte Wirkung entfalten, ist: Ihre Auftraggeber in den Unternehmen sind in der Regel keine Pädagogen, sondern »Macher«, die in kurzer Zeit möglichst viel bewegen möchten. Deshalb neigen sie dazu, die Trainingspläne und -konzepte inhaltlich zu überfrachten. Und die firmeninternen Trainer? Sie können sich dagegen oft nicht wehren – auch weil sie in der Unternehmenshierarchie meist niedriger als ihre Auftraggeber angesiedelt sind. Die Folge: Das Training reduziert sich weitgehend auf eine Wissensvermittlung, da die vorgesehenen Lerninhalte ansonsten aufgrund der knappen Zeit nicht zu bewältigen wären. Und das konkrete Trainieren, das zum Einüben so wichtig wäre? Es kommt zu kurz.
Deshalb sollten den angehenden Trainern auch das erforderliche Know-how vermittelt werden, um Trainingskonzepte auf ihre Machbarkeit hin zu überprüfen; des Weiteren das nötige Selbstbewusstsein, um mit ihren Auftraggebern bei Bedarf in einen Dialog oder gar Disput darüber zu treten, was realistisch ist. Das ist gerade bei firmeninternen Trainern, die keine Rückendeckung durch eine starke Personal- oder Weiterbildungsabteilung haben, überlebenswichtig. Ihre Auftragsgeber erwarten in der Regel schnell messbare Ergebnisse. Treten diese nicht ein, haben sie das Gefühl »Unsere Trainer taugen nichts« – selbst wenn diese das Optimum erreicht haben, das unter den gegebenen Bedingungen möglich war. Die Folge: Die Trainer haben fortan ein noch schwächeres Standing. Und irgendwann überlegen die firmeninternen Entscheider: Vielleicht sollten wir künftig doch wieder auf externe Trainern setzen? Denn faktisch vergleichen sie die internen Trainer stets mit externen, selbst wenn diese unter ganz anderen Prämissen arbeiten.