Change Management ist zu einer Kernaufgabe von Führungskräften geworden. Moderne Feedback-Instrumente helfen bei Entscheidungen in unsicherem Umfeld.
»Change« ist in Unternehmen heute Normalität und ein Dauerzustand. In agilen Organisationen werden die Pausen zwischen Change-Phasen immer kürzer, Veränderungen in Unternehmen passieren laufend und parallel. Ob durch die Umsetzung einer neuen Strategie, eine neue Struktur, neue Prozesse aufgrund technologischer Änderungen, raschen Personalwechsel oder neue Verhaltensweisen jüngerer Generationen. Oder unterschiedliche Unternehmenskulturen müssen aufgrund eines Mergers zusammenfinden. Menschen suchen dann nach Orientierung und ihrem neuen Platz. Das verursacht oft Stress, Unsicherheit, Informationsmangel bis hin zur Gerüchteküche. Aber auch bei der Etablierung neuer Geschäftsfelder oder Marken stellt sich die Frage: Entspricht das Verhalten der Mitarbeiter noch dem Markenversprechen gegenüber dem Kunden? Oder muss aufgrund externer Erwartungen daran gearbeitet werden? Das alles kann durch Faktoren wie Marktdruck durch Marktteilnehmer oder gesetzliche Rahmenbedingungen verursacht sein. Oder aber durch »interne« Faktoren wie neue Führungsteams mit neuen strategischen Zielsetzungen.
Der Begriff »Change« ist also ein weites Feld. Aus meiner Sicht handelt es sich um eine Situation,
in der eine Gruppe von Menschen eine neue Form der Zusammenarbeit finden muss und
in der sich Rahmenbedingungen dermaßen ändern, dass noch keine Routine in der Bewältigung der neuen Herausforderung entwickelt werden konnte.
Einfluss der Unternehmenskultur
Wie spielt nun die Unternehmenskultur herein? Hier geht es um die kulturellen Wertemuster in der Organisation. Diese werden spürbar in der Art der Zusammenarbeit, wie diese informell zwischen den Menschen gelebt und erlebt wird. Der Einfluss auf die Wertschöpfung eines Unternehmens ist nicht zu unterschätzen. In der Praxis definiert sie z. B. das Ausmaß der Veränderungsbereitschaft, welche Einstellungen und Haltungen im alltäglichen Umgang üblich sind und »belohnt oder bestraft« werden (unabhängig von der formellen Interaktion).
In einem Change-Prozess stellen sich also einige Fragen: Müssen sich Einstellungen und Haltungen ändern? Was wird am Alten noch wertgeschätzt, was muss sich erneuern? Inwieweit kann man Unternehmenskultur überhaupt steuern bzw. wer ist ein »informeller Führer« mit Vorbildwirkung? Hilft das Vorleben durch die Führungskräfte oder »beginnt der Fisch vom Kopf zu stinken«? Eine bewusste Veränderung der Unternehmenskultur ist oft zäh und langwierig und bedarf einer Messung und Analyse, damit ein angestoßener Change-Prozess nicht durch Widerstände sabotiert wird. Denn schließlich stiftet die Unternehmenskultur auch Identität und Zusammengehörigkeit.
Ein Vergleich aus der Natur: Ein Krebs muss sich regelmäßig häuten, um sich entwickeln zu können. Es handelt sich um einen komplexen Ablauf, der auch schief gehen kann. Denn zu Beginn ist der neue Panzer noch sehr weich und bedeutet Gefahr vor Feinden. Fehlende Gliedmaßen können nun aber nachwachsen und nach Abschluss des Prozesses sitzt der neue Panzer wieder wie angegossen!
Bewusstes Management im Change-Prozess
Führungskräfte stehen neben dem Alltagsgeschäft vor der Aufgabe, Change-Prozesse zu managen und somit zu steuern, richtig zu kommunizieren und die Veränderung im Sinne des Unternehmens und der Strategie zu gestalten. Sie müssen dabei mit Komplexität umgehen und Entscheidungen in einem unsicheren Umfeld treffen. Berater und moderne Messinstrumente können hier helfen.
Der typische Ablauf von Change Prozessen verläuft in unterschiedlichen Phasen.
Bekannt ist etwa das Modell von Lewin mit 3 Phasen:
- Auftauphase (Unfreezing), d. h. Einsicht über Notwendigkeit der Veränderung
- Moving, d. h. Lösungen werden generiert
- Refreezing, d. h. Lösungen werden implementiert und stabilisiert
Andere Modelle stammen z. B. von Kotter mit 8 Phasen (von »Dringlichkeit aufzeigen« bis »Veränderungen in der Unternehmenskultur verankern«). Das ADKAR-Modell (nach Prosci) definiert die Stufen nach der individuellen Bereitschaft der Beteiligten im Zeitablauf: Awareness/Desire/Knowledge/Ability/Reinforcement. Gemeinsam ist den Modellen die Erkenntnis, dass es für Mitarbeiter nicht einfach ist, Gewohnheiten aufzugeben und neue, gewünschte Verhaltensweisen anzunehmen. Erst wenn es genügend veränderungsbereite »Teilnehmer« in einer Phase gibt, kann das Unternehmen den nächsten Schritt gehen.
Kompass im Change Management
Moderne Messinstrumente helfen, den Change-Prozess zu managen. So ist die Erkenntnis, wie viele Mitarbeiter in der derzeitigen Phase »Bewahrer«, »Neutrale« bzw. »Befürworter« in den unterschiedlichen Bereichen sind, für die Entscheidung, wo mit welchen Maßnahmen angesetzt werden kann, sehr wertvoll. Es sollte beispielsweise nicht die gesamte Energie nur an »Bewahrer« verschwendet werden, sondern versucht werden, die »Neutralen« – meistens die Mehrheit – für die Veränderung zu gewinnen. In welcher Rolle kann wer zum Gelingen beitragen? Gibt es Anregungen? Denn Mitarbeiter haben Erfahrung und Expertise und können wertvollen Input liefern. Wo hakt es, was muss verändert werden? Welche Fortschritte gibt es in der Umsetzung? Was ist noch nicht ideal? Wo kann ich mit, wo nicht? Welche Ziele müssen wir als Unternehmen erreichen? Was darf in der Umsetzung nicht passieren? Voraussetzung dafür ist, dass der Change-Prozess klar definiert ist, um mit Messung die Abweichung vom SOLL zu ermitteln. Hard Facts UND Soft Facts haben für den Erfolg bei Veränderungsprozessen relative Gleichwertigkeit.
Ideale, moderne Feedback-Systeme
Sie liefern die Messbarkeit von Soft Facts
- »on demand« (d. h. ganz nach Bedarf in verschiedenen Phasen, um z. B. die Akzeptanz im Zeitverlauf rasch mitverfolgen zu können)
- rasch und angepasst an die neue Feedback-Kultur
- hierarchieunabhängig (d. h. Auftraggeber auf unterschiedlichen Hierarchie-Stufen möglich)
- systemisch auf die individuelle Unternehmenskultur und Erfolgsfaktoren abgestimmt (d. h. die Stabilität des Unternehmens und die jeweilige Kultur wird mitberücksichtigt; das Expertentum der Mitarbeiter wird geschätzt; die neue Strategie, das neue Leitbild und neue Richtlinien werden berücksichtigt)
- in Zahlen erfassbar, um strategische Fortschritte mess- und steuerbar zu machen
Relevante Erfolgsfaktoren werden rasch sichtbar: einerseits anlassbezogen und kurzfristig, andererseits auch permanent getaktet über einen längeren Zeitraum, um einen stetigen Verbesserungsprozess entlang der Unternehmens-Strategie sicher zu stellen.
Fazit: Kein Wandel ohne Emotionen! Die Trauer über den Verlust von lieb gewonnenem Gewohnten liegt in der Natur des Menschen. Nur in einer vertrauensbasierten Unternehmenskultur gelingt es, richtig mit dem menschlichen Faktor umzugehen, Zeit und Gelegenheit für Feedback zu geben und dieses wertschätzend mitzuberücksichtigen. Menschen werden so in Veränderungen einbezogen. Das Messen durch moderne, geeignete Feedback-Methoden leistet beim Management von Change-Prozessen wertvolle Unterstützung!
