Zu viele Mitarbeiter für zu wenig Arbeit. Führungskräfte, bei denen Kündigungen nicht gerade an der Tagesordnung stehen, müssen diese nun aussprechen.
Die Krise legt Schwachstellen offen, so zum Beispiel in der Unternehmensstruktur: Gehen die Umsätze zurück, wird für Unternehmen rasch offensichtlich, wo die Kosten durch die Finger rinnen. Die Krise legt aber auch bei den Führungskräften Schwachstellen offen: Charakterschwache Führungskräfte werden offensichtlich. Jene Führungskräfte, die es jedoch verstehen, in der Krise ihre Legitimation zu liefern, gehen gestärkt aus anstehenden Restrukturierungen hervor. Ein paar Fragen sollen hier eine Idee liefern, woran man rund um Kündigungen denken sollte:
- Was ist nach den Kündigungen für einen guten Geschäftsfortgang entscheidend? Sollten die verbliebenen Mitarbeiter die Antwort sein, dann muss man seine Botschaften daraufhin ausrichten.
- In welcher Abfolge sollen die betroffenen Mitarbeiter, die Share- und Stakeholder informiert werden? Als Mitarbeiter von bevorstehenden Kündigungen über die Medien, den Flurfunk oder aus dem Privaten zu erfahren, ist erschütternd.
- Mit welchen Gründen werden die Kündigungen gegenüber der Öffentlichkeit argumentiert? Nicht-stringente Argumentationsketten erzeugen Legitimierungsnotstände gegenüber den Medien und auch intern, die in Folge unnötig Kraft und Zeit kosten.
- Wer sind die Opfer der Kündigungen? Man kann den Fokus seiner Botschaften auf unterschiedliche Aspekte und Zielgruppen legen. Ein heftiger Fehler ist es, sein Unternehmen als Opfer der Krise darzustellen, speziell angesichts menschlicher Schicksalsschläge.
- Wie erfolgt die Information intern? Werden Einzelgespräche geführt, wird die gesamte betroffene Gruppe gleichzeitig informiert? Oder erst die Gruppe, dann im Einzelgespräch? Wird die Information, dass gekündigt werden muss, aufgezeichnet und aus der Konserve, »zurecht gelutscht« nach unzähligen Probeläufen, den Mitarbeitern zur Kenntnisnahme gebracht – oder stellen sich die Führungskräfte vor die Belegschaft?
- Wer informiert die betroffenen Mitarbeiter? Eine kleine Empfehlung eines Verhaltensforschers: Die mit Abstand ranghöchste Person des Unternehmens sollte die Mitarbeiter über die Kündigungen informieren. Die Teamleiter können anwesend sein, die Betriebsräte so und so. Wenn in diesen Momenten die Führung in Deckung geht, wird sie nach der Krise als solche sicher nicht mehr wahrgenommen.
- Wie sehr soll das Kündigen inszeniert sein? Vorsicht, der Homo sapiens spürt es, wenn geheuchelt wird! Wer gerade in der Krise für eine spätere, gute Nachrede sorgen möchte, sollte so offen und ehrlich wie möglich auftreten. Perfektion verboten! Angeschlagen, verletzlich, ge- und betroffen, mitgenommen und auch traurig – das sollte die Grundtonalität in der Kündigungskommunikation gegenüber der Belegschaft sein.
- Wie soll die Kündigung inszeniert sein? Reichen rechtliche Aspekte? Wer hier Fehler macht, bequeme Wege geht, darf sich nicht wundern, wenn nach der Krise die Teams atmosphärisch wegbrechen und das Commitment gegen Null gehen wird. Es kann gar nicht persönlich genug sein.
- Was tun mit den verbleibenden Mitarbeitern? Deren Wahrnehmung zur Performance der Führungskräfte im Rahmen der Kündigungen sind für den weiteren Geschäftsverlauf und das Image von immenser Bedeutung. Da steht intensive Kommunikation bevor.
- Ist raus gleich raus? Welche Gesten kann das Unternehmen gegenüber den gekündigten Mitarbeitern setzen, die eine weitere Verbundenheit in sich tragen? Gibt es jemanden, der sich um das Wohlergehen der Gekündigten spürbar intern wie extern sorgt?
Die anstehenden Kündigungen möglichst menschenverträglich zu gestalten, ist möglich. Nur eine Bitte: Versuchen Sie nicht, den Mitarbeitern irgendetwas vorzumachen. Das geht in jeder Hinsicht nach hinten los. Dann brauchen Sie kein Virus für eine virulente interne Krise.
