Welche aktuellen Themen Runtastic im HR gerade hat und wie damit umgegangen wird, erfahren Sie in diesem Interview.
Welche HR-Themen sind bei Runtastic gerade die brennendsten?
Wir haben für 2023 zwei team-zentrierte Firmenziele: hohes Employee Engagement und ein inklusives Arbeitsumfeld. Die beiden sind stark miteinander verbunden, und sämtliche HR-Tätigkeiten zahlen letztendlich auf diese ein. Innerhalb der Organisation durchlaufen wir eigentlich permanente Veränderungen, und der Bereich HR & OE (bei uns »Human Relations & Organizational Development«) ist beim Change Management federführend dabei. Was uns – als HR und als Organisation – ebenso bewegt, ist der aktuelle Zeitgeist. Aufgrund der angespannten gesamtwirtschaftlichen Situation herrscht auch bei uns viel Unsicherheit innerhalb der Teams. Dies beeinflusst einerseits die Unternehmenskultur und gefährdet andererseits die mentale Gesundheit einzelner Personen.
Mit welchen Ansätzen lösen Sie diese Themen?
Alleine die Tatsache, dass wir zwei Firmenziele haben, die das Team ins Zentrum rücken, zeigt der gesamten Belegschaft, wie wichtig sie ist. Ansonsten setzen wir seit jeher auf Transparenz und Authentizität. Gerade in Zeiten, in denen Veränderungen stattfinden, haben wir manchmal keine Antworten auf brennende Fragen – aber auch dies kommunizieren wir so klar und so oft wie möglich. Wir haben zahlreiche Formate – von Frage-Antwort-Sessions mit dem Management-Team, über vierteljährliche Umfragen, bis zu eigenen Kanälen in unserem Chat-Tool –, in denen Teammitglieder Fragen, Kritik oder Verbesserungsvorschläge äußern können. Dies fördert eine lösungsorientierte, vertrauensvolle Unternehmenskultur.
Unternehmenskultur ist ein wichtiges Thema. Wie schaffen Sie hier eine positive Stimmung?
Dies liest sich wie ein Buzzword, aber tatsächlich sehen wir den Schlüssel in der »Psychological Safety«, also im individuell wahrgenommenen Sicherheitsgefühl. Das bedeutet nichts anderes, als dass im Unternehmen alle auf allen Ebenen ermutigt werden, Kritik zu äußern, Fehler zu machen, Verbesserungsvorschläge zu platzieren, und vor allem, sie selbst zu sein. Das beginnt damit, dass unsere Führungskräfte offen ansprechen, wenn sie etwas nicht wissen, oder wenn sie selbst Fehler gemacht haben. Wir haben hier sogar ein dezidiertes Format, in dem wir innerhalb des Unternehmens von unseren beruflichen oder privaten Fehltritten erzählen. Erst unlängst hat eine Führungskraft in einer internen Diskussionsrunde sehr offen über die eigenen mentalen Gesundheitsprobleme gesprochen – in dem Wissen, dass dies keinen negativen Einfluss auf die eigene Führungskarriere haben würde. Dies war eine große Inspiration für die Zuhörenden.
Was tun Sie, um das Zugehörigkeitsgefühl zum Unternehmen zu stärken?
Dies ist tatsächlich dank unseres hybriden Arbeitens in den letzten Jahren eine größere Herausforderung für uns geworden. Nach wie vor veranstalten wir regelmäßige Events, haben dezidierte Teambudgets für gemeinsame Aktivitäten und bringen einmal jährlich das gesamte Team an unsere Standorte. Zugehörigkeit ist aber mehr, als ab und zu gemeinsam zu feiern. Deshalb messen wir das Zugehörigkeitsgefühl in vierteljährlichem Abstand und erheben beispielsweise, wie sehr Personen sie selbst sein können, oder wie sehr sie sich trauen, Dinge offen anzusprechen. Wir haben auch ein eigenes Team – unsere Inclusion Agents –, die Gespräche mit Personengruppen suchen, die ein geringeres Zugehörigkeitsgefühl vermuten lassen. Oft sind es diese kleineren Maßnahmen, die dem Kollegium zeigen, dass sie gehört werden und letztendlich das Zugehörigkeitsgefühl sehr positiv beeinflussen.
