Was der IT-Dienstleister Gekko unternimmt, damit sich die Mitarbeiter am Arbeitsplatz wohlfühlen, lesen Sie in diesem Interview mit Geschäftsführer Marcus Weixelberger.
Erzählen Sie uns bitte ein bisschen etwas über Ihr Unternehmen, was steckt hinter dem Erfolg von Gekko?
Das Thema Nachhaltigkeit ist für uns ganz wichtig. Unseren ersten Kunden haben wir noch immer, auch unseren zweiten großen Kunden betreuen wir bis heute. Wir schauen auch darauf, dass wir alle Kunden, die wir neu gewinnen, nachhaltig betreuen. Damit kann man Unternehmen aufbauen. Unsere Geschäftsidee ist es, in der Kundenbeziehung Nachhaltigkeit zu schaffen. So können wir ein Gespür dafür entwickeln, was der Kunde zu welchem Zeitpunkt benötigt. Das schafft Zufriedenheit. Wir haben sehr loyale Kunden, aber auch wir sind unseren Kunden gegenüber sehr loyal, auch in schlechten Zeiten.
In unseren Anfangsjahren haben wir gelernt: Das Ziel muss sein, nicht mehr von Banken abhängig zu sein. Heute haben wir keinerlei Fremdkapital in unserer Bilanz.
Wir sind leidenschaftliche Outsourcer. Wir standen z. B. vor dem Problem, unseren Vertrieb aufzubauen. Wie entwickelt man das Unternehmen weiter – in der Organisationsentwicklung, im Vertrieb? Ein wirklich guter Vertriebsmann kostet in der Größenordnung von 120.000,– bis 150.000,– € im Jahr und kann im Normalfall innerhalb von 12 Monaten fast nichts bewirken. Daher stellte sich die Frage: Wie sollen wir das finanzieren? Wir haben dann gemeinsam mit Vertriebs-Profis eine Vertriebsdienstleistungsgesellschaft gegründet, an der wir zu 30 % beteiligt sind. Gekko war der erste Kunde. Wir haben auch Start-up-Hilfe gegeben und viel Administratives abgenommen, so konnten sie sich um den Unternehmensaufbau kümmern. Somit haben wir jetzt einen Vertriebsleiter, der outgesourced ist, den wir uns definitiv nicht leisten könnten, wenn wir ihn anstellen müssten.
Aber dieser hat doch die gleiche Einarbeitungszeit?
Stimmt. Nur können sie parallel andere Kunden mitbetreuen. Es können Synergien genutzt werden, ein Vertriebsmann kann 2 Kunden betreuen usw. Die Führung wird deutlich einfacher, wenn man sich nur um Vertrieb kümmert. Und sie haben ein ganz anderes Gespür, wir bekommen dadurch eine bessere Qualität. Aktuell – nach eineinhalb Jahren – haben sie 10 Kunden bei 6 Mitarbeitern, das ist eine Erfolgsstory. Auch für Gekko ist das ein absolutes Erfolgsmodell. Wir haben damit von 2014 auf 2015 den Umsatz um ca. 20 % gesteigert und liegen in den ersten Monaten des Jahres 2016 25 % über den Vorjahreszahlen. Wir haben in den letzten 6 Monaten 6 Techniker eingestellt.
Wie finden Sie diese Techniker?
Wir haben im Recruiting alles Mögliche durchgemacht, was man halt in einer Lernkurve hinter sich bringt: selbst probieren, über das AMS, in Zeitungen inserieren, eigene Tests entwickeln usw. Wir mussten erkennen, dass wir die fürs Recruiting notwendigen Ressourcen intern nicht zur Verfügung stellen können. Wir haben es dann mit einem Dienstleister probiert, das hat nicht funktioniert, weil er uns nicht verstanden hat. Man kann z. B. beim AMS keinen IT-Mitarbeiter suchen. Das liegt aber gar nicht am AMS, das ist auch überhaupt kein Vorwurf. Aber wenn es für uns schwierig ist, einen Bewerber herauszufiltern, dann ist es für das AMS unmöglich. Schließlich haben wir jemanden gefunden, mit dem wir gemeinsam einen Weg entwickelt haben. Dieser Dienstleister hat gelernt, was wir von einer Person, die bei uns anfangen kann, erwarten. Es ist ein Mix aus Kultur, Persönlichkeit, Werten, aber auch fachlicher Qualifikation. Es gibt jetzt einen Multiple-Choice-Test, der verschiedene Themenbereiche abdeckt: Fachliches, aber auch Dinge wie die Hauptstadt von Oberösterreich, logische Fragen, Prozentrechnungen usw. Nichts großartig Dramatisches.
Wie läuft dann der Prozess der Auswahl ab?
Wir erhalten von unserem Personaldienstleister eine Shortlist. Zu jedem Kandidaten schreibt er seine persönlichen Eindrücke, sowohl fachlich als auch über die Persönlichkeit. Es ist uns besonders wichtig, dass die Person ins Team passt. Die Teams sind sehr unterschiedlich. Ein Programmierer-Team ist ganz anders als ein Projekt-Team oder ein Support-Team. Und dementsprechend geht es auch um unterschiedliche Persönlichkeitsmerkmale. Wenn dann ein Bewerber passt, dann wird er zu einem ein- bis zweistündigen Gespräch eingeladen. Meistens sind es sogar zwei Termine. Zunächst reden wir mit ihm einmal darüber, wo er im Moment steht und wohin er will. Wir erklären ihm, was wir von ihm erwarten. Im zweiten Teil stellen wir ihm ein Gehaltsmodell und die konkreten Aufgaben vor.
Dieses Recruiting-Modell ist für Sie also erfolgreich? Damit erhalten Sie am Arbeitsmarkt, was Sie suchen?
Für die Mitarbeiter, die im Support einsteigen, passt das. Für die hoch-technischen Bereiche oder auch in Führungsbereichen ist das deutlich schwieriger. Daher versuchen wir das zu vermeiden, indem wir die Menschen über Jahre entwickeln. Viele unserer Mitarbeiter sind schon seit langer Zeit bei uns, wir haben eine Fluktuation von unter 1 %.
Das zeigt, dass die Mitarbeiter sehr zufrieden sind. Was sind die Gründe dafür?
Wir versuchen, eine Umgebung zu schaffen, in der man sich wohlfühlt. Wir verbringen ein Drittel unseres Lebens in unserem Job, also warum soll man sich hier nicht wohlfühlen? Eine große Herausforderung während des Wachstums von 7 Mitarbeitern auf 20 Mitarbeiter war: Wie bekommt man qualifizierte Leute, die einen hohen Anspruch an ihre Entwicklung haben, in ein kleines Unternehmen? Wir versuchen daher, Arbeitswelten zu bauen, die den Ansprüchen der Mitarbeiter gerecht werden und in denen man sich wohlfühlen kann. Das reicht von Eichenholzböden über Natur-Schreibtische vom Waldviertler Tischler, die wir extra entwickelt haben, bis hin zu Fitnessraum, Yogastunden, zwei Terrassen und Spiel- und Sportgeräten. [Anmerkung der Redaktion: Darts, Tischtennis und ein Wuzler stehen zur Verfügung und werden auch genutzt, die Terrasse ist riesig und sehr einladend, siehe Foto.] Wir haben auch die Erfahrung gemacht, dass wir jedes Mal, wenn wir mehr Raum geschaffen haben, im Folgejahr ein Umsatzwachstum generiert haben. Mit zusätzlichem Platz bekommt der Mitarbeiter Raum für sich und Raum für Ideen. Wir haben 850 m2 für 35 Mitarbeiter. Zusätzlich haben wir 350 m2 für Lager, Archiv und den Ruheraum. Einmal in der Woche kommt eine Physiotherapeutin für 5 Stunden – kostenlos für die Mitarbeiter, die sich in einer Liste eintragen können. Diese Dinge funktionieren bei uns nach dem Fair-use-Prinzip und wir hatten noch nie ein Problem damit.
Wenn man sich wohl fühlt, leistet man mehr, mit höherer Loyalität, mit größerer Präzision und mit mehr Freundlichkeit – weil man entspannt ist. Wir versuchen, dass es uns als Menschen gut geht, dann kann man den Job auch besser machen – und das rechnet sich.
Es steht jedem Mitarbeiter pro Jahr ein Weiterbildungsbudget von einem Monatsgehalt zur freien Verfügung. Die von ihm gewählten Bildungsmaßnahmen finden in seiner Freizeit statt. Bei Seminaren, die von uns aus als notwendig empfunden und daher organisiert werden, sind sowohl die Lern- als auch die Seminarzeit Arbeitszeit. Selbstverständlich übernehmen wir dafür auch die Kosten.
Und schließlich schütten wir auch 15 % des Betriebsergebnisses als Prämie an die Mitarbeiter aus. Diese 15 % werden einmal im Jahr im Verhältnis des Bruttojahresgehalts verteilt. [Anmerkung der Redaktion: Beeindruckend daran ist, dass alle Strategie-, Investitions- und Geschäftsführerkosten zuvor zum Betriebsergebnis addiert werden, sodass Aufwendungen in diesen Bereichen die Prämien nicht schmälern. Der Büroausbau, die schöne neue Terrasse – das alles lässt die Prämien also nicht schrumpfen.] Man muss als erfolgreicher Unternehmer vorsorgen und man muss am Boden bleiben. Dann kann man gemeinsam eine Symbiose finden, die funktioniert.
Wie gehen Sie mit Fehlern um?
Wir haben eine sehr offene Fehlerkultur. Der Mitarbeiter ist angewiesen, dem Kunden einen Fehler zu erklären und nicht herumzuschwafeln oder den Fehler schön zu reden. Das würde der Kunde ohnedies mitbekommen. Wir übernehmen dann selbstverständlich die Wiedergutmachung und die Kosten dafür. Wichtig ist uns, dass danach der Mitarbeiter diesen Fehler mit seinen Kollegen teilt.
Was halten Sie von den gesetzlichen Rahmenbedingungen für die IT-Branche in Österreich?
Dass wir unsere Mitarbeiter einmal im Jahr von einem Arbeitsmediziner untersuchen lassen müssen, damit sie statt 10 Stunden maximal 12 Stunden am Tag arbeiten dürfen und -parallel dazu ein Arzt 48 und ein Polizist 24 Stunden durcharbeiten dürfen – ein Arzt, bei dem es um Menschenleben geht, ein Polizist, der eine Waffe trägt –, das passt nicht ganz. Da sind ein paar Dinge schief gegangen. Und jetzt wären Gesetzgeber und Gewerkschaft gefordert, sich anzusehen, was in der heutigen Gesellschaft wirklich gebraucht wird. Denn wir haben im Alltag mit den Regeln zu kämpfen. Manchmal muss ich dem Mitarbeiter erklären, warum die Gesetze so sind, wie sie sind. Zum Beispiel, wenn er nach Verzögerungen bei einem Montage-Job nicht nach Hause fahren darf, sondern dort übernachten muss, weil er durch die Fahrt die maximale Dienstzeit überschreiten würde. Manchmal muss ich dann sagen: »Du hast völlig recht, aber der Gesetzgeber will es trotzdem anders.«
