Warum eine Storyline IhreVerhandlungsstrategie entscheidend stärkt.
Lesen Sie ein Buch zu Ende, wenn Ihnen der Ausgang klar ist? Vermutlich nicht. Da fehlt die Spannung und mit der Spannung verliert sich auch das Interesse. Interesse wiederum sorgt für Aufmerksamkeit und Offenheit, und genau das ist es, was wir bei unseren Verhandlungspartnern gerne hätten.
Plausibilität stützt Glaubwürdigkeit
Wenn wir in einer Geschichte einen logischen Bruch erkennen, tauchen Fragen auf. Vor allem, ob wir das glauben dürfen, was andere gerade sagen. Gerade in Verhandlungen sind wir nicht im »Entertainment-Modus«, wo es mehr auf die Show als auf die Schlüssigkeit ankommt, sondern wir sind kritisch aufmerksam, ob stimmt, was die Menschen auf der anderen Seite des Tisches (oder des Bildschirms) sagen. Umso wichtiger ist ein logischer Aufbau der Inhalte.
Es wirkt nur, was wir uns merken
Gerade wenn es komplex wird – und das sind die meisten Verhandlungen – sollten wir dafür sorgen, dass die Argumente, die für uns wichtig sind, auch für die Menschen auf der anderen Seite wichtig sind. Also Bilder, Emotionen, relevante Details (aber bitte nicht zu viel) und … der richtige Moment.
Was ist der richtige Moment in der Storyline?
Vermutlich kennen Sie die 3er-Regel – viel mehr als 3 wesentliche Inhalte merken sich Menschen nur schwer. Denken Sie an Ihre Verhandlungen – vermutlich gibt es kein einziges Thema, das Sie auf 3 Inhalte reduzieren können. Daher habe ich eine Kapitelstruktur für den Aufbau einer Verhandlungsstrategie entwickelt, die dabei hilft, den Überblick zu bewahren und eine schlüssige Storyline aufzubauen:
1. Die gemeinsame Ausgangssituation: Sorgen Sie dafür, dass, bevor die eigentliche Verhandlung losgeht, ein einheitliches Bild zur Faktenlage entsteht. Wer meint, relevante und unvermeidbare Informationen mit Täuschungsabsicht vorenthalten zu können, ist gut beraten, das zu unterlassen. Das würde im späteren Verhandlungsverlauf zu einem Vertrauensbruch führen.
2. Probleme und Herausforderungen: Abgeleitet von den Fakten sprechen Sie in diesem Kapitel über die negativen, bedrohlichen oder aufwändigen Konsequenzen der Ausgangssituation. Während es im Kapitel 1 (Situation) um das reine Sammeln der Infos ging, geht es nun darum, vor allem den Problemen Ihrer Verhandlungspartner viel Raum zu geben und weniger über Ihre möglichen Aufwände zu sprechen. Das bereiten Sie durch Fragestellungen und weitere unterstützende Fakten vor.
3. Das gemeinsame Ziel: Für jedes Problem gibt es ein Ziel. Zeichnen Sie nun ein Lösungsbild für die beschriebenen Probleme, in dem Sie mit den Leistungen Ihres Unternehmens einen wesentlichen Beitrag liefern. Dabei ist es egal, ob dies aus Verkaufs- oder Einkaufsperspektive geschieht. Im Zielbild sollten beide Seiten Lösungspartner sein.
4. Der Mehrwert: In der Vorbereitung ist es unabdingbar, sich darüber Gedanken zu machen, was die relevanten Mehrwerte für die Verhandlungspartner sein können Ein häufiger Verhandlungsfehler ist, viel zu früh mit den Mehrwerten einzusteigen. Bevor der Sense of Urgency (das Problem) bekannt ist, sollten Sie das keinesfalls machen.
5. Der nächste Schritt: Keine Verhandlungsepisode darf ohne konkrete Vereinbarung enden. Der minimale Konsens ist, wann und wie es weitergeht.
Viel Erfolg bei der Regie Ihrer kommenden Verhandlungen.
Das nächste Mal geht’s um das Thema Profiling – mit wem habe ich es zu tun?
