Eine Umfrage über eigenverantwortliche Arbeitsweisen und die Auswirkung auf die Employability von Mitarbeitern bringt spannende Ergebnisse.
Um den aktuellen Herausforderungen adäquat begegnen zu können, setzen flexible/agile Organisationen auf eigenständige Mitarbeiter, die in verteilten Machtverhältnissen Entscheidungen treffen und verantworten. Erste Studien zeigen, dass die Eigenverantwortung der Mitarbeiter deren Motivation und Leistungsbereitschaft erhöht. Um Mitarbeiter langfristig an Unternehmen binden zu können, ist der Erhalt der Employability (Beschäftigungsfähigkeit) ausschlaggebend. Die These, welche der vorliegenden Untersuchung zugrunde lag, ist, dass Mitarbeiter in flexiblen, agilen Organisationen eine höhere Employability aufweisen, als Mitarbeiter in traditionellen Organisationsformen mit geringerem Entscheidungs- und Handlungsspielraum.
Die Flexibilität und Agilität in der Bewältigung von dynamischen Umwelten wird durch geteilte Autorität und Entscheidungsmacht für Mitarbeiter, sowie Selbstverantwortung und die Nutzung von kollektiver Intelligenz erreicht. Dieses System fordert von Mitarbeitern, dass sie auf Organisations- und Systemebene denken und im Sinne des Unternehmens agieren. Dadurch soll gewährleistet werden, dass Mitarbeiter eigenverantwortlich im Sinne der Organisation entscheiden und dadurch die beste Lösung für das gesamte Unternehmen erzielt wird. Denn erst durch erweiterte Handlungsspielräume der Mitarbeiter wird unternehmerisches Denken ermöglicht. Der Frage, ob agile Organisationen die Selbstbestimmung, Selbstständigkeit, Eigenverantwortung und letzten Endes Beschäftigungsfähigkeit ihrer Mitarbeiter auch fördern, oder nur fordern, gingen wir nach.
Eigenständige Arbeitsweisen und Employability
Eine agile Organisationsform, welche durch geteilte Machtverhältnisse strukturiert ist und viel eigenen Handlungs- und Entscheidungsspielraum gewährt, fordert jedoch ebenso eine gewisse Reife und Selbstständigkeit. Autonomie der Mitarbeiter bedeutet, dass diese Selbstbestimmung und Selbstständigkeit bezüglich ihrer Arbeitserbringung und Arbeitsgestaltung erhalten. Dazu gehört auch die Freiheit, Entscheidungen zu treffen. Jedoch benötigt Selbstbestimmung zwingend Eigenverantwortung, denn nur wenn Mitarbeiter die Verantwortung für ihre Arbeit selbst tragen, können diese auch frei entscheiden. Dies wiederum benötigt eine hohe Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeiter. Rump und Eilers (2017) beschreiben die »Employability« als ein Konstrukt, welches aus drei Kernbereichen besteht: Der Qualifikation und den Kompetenzen der Mitarbeiter, der Identifikation und Motivation, sowie der Gesundheit und dem Wohlbefinden der Mitarbeiter. Employability ist die »Fähigkeit, fachliche, soziale und methodische Kompetenzen unter sich wandelnden Rahmenbedingungen zielgerichtet und eigenverantwortlich anzupassen und einzusetzen, um eine Beschäftigung zu erlangen oder zu erhalten.« Kurz gesagt: fachlich gute, veränderungs- und lernbereite Mitarbeiter. Der Erhalt und der Ausbau der Beschäftigungsfähigkeit von Mitarbeitern stehen demnach in großem Interesse von Arbeitgebern, denn oft fehlt es vor allem an der Einstellung als Unternehmer in eigener Sache. Der hohe Grad an Selbstbestimmtheit und Eigenverantwortung der Mitarbeiter in agilen Organisationen kann sich positiv auf deren Motivation und Identifikation auswirken. Auch der Erhalt und Ausbau der Kompetenzen und Qualifikationen kann durch die selbstbestimmte Arbeitsweise der Mitarbeiter gefördert werden, denn die Erweiterung der Aufgabengebiete und die Selbstorganisation der Arbeit fördern das Lernen am Arbeitsplatz.
Im Zuge einer quantitativen Online-Befragung, an der 125 Personen aus Unternehmen im deutschsprachigen Raum teilgenommen haben, widmeten wir uns der folgenden Frage im Detail: Welchen Einfluss hat der Grad an eigenverantwortlichen Arbeitsweisen auf die Employability von Mitarbeitern in österreichischen Unternehmen?
Ergebnisse
Unsere (statistisch signifikanten) Ergebnisse bestätigen, dass sich erhöhte Selbstbestimmtheit und Eigenverantwortung der Mitarbeiter positiv auf deren Motivation und Qualifikation und in weiterer Folge auf deren Beschäftigungsfähigkeit auswirken. Die erhöhte Verantwortung und die erweiterten Handlungsfreiheiten scheinen bei Mitarbeitern kein Gefühl der Überforderung zu verursachen, was oft kritische Stimmen agilen und/oder holakratischen Konzepten entgegenhalten. Dies ist sicherlich dadurch bedingt, dass flexible Strukturen – wider die landläufige Meinung – sehr klare Strukturen, Prozesse und Verantwortlichkeiten aufweisen, die eben für Transparenz sorgen. Dies zeigt aber auch wieder die Notwendigkeit von umso klareren Prozess- und/oder Rollendefinitionen, denn flexible Organisationen bedeuten nicht Anarchie. Unsere Ergebnisse zeigen klar auf, dass erweiterte Aufgabenbereiche und die Selbstbestimmtheit der Mitarbeiter dafür sorgen, dass die Beschäftigungsfähigkeit subjektiv als höher eingestuft wird. Für die Auswertungen haben wir die Befragungsteilnehmer in vier Gruppen eingeteilt:
- geringe bis mittlere Eigenständigkeit
- hohe Eigenständigkeit
- äußerst hohe Eigenständigkeit
- Arbeitsorganisation in Holacracy
Interessant ist, dass Organisationsformen, in welchen Mitarbeiter eine äußerst hohe Eigenständigkeit wahrnehmen, ebenso die subjektiv am höchsten wahrgenommene Beschäftigungsfähigkeit aufweisen. Nicht wie erwartet stehen holakratische Unternehmen hier an erster Stelle, sondern an zweiter Stelle. Unsere Ergebnisse zeigen auch ganz klar, umso weniger Eigenständigkeit Mitarbeitern zugesprochen wird, desto geringer wird von diesen auch ihre eigene Beschäftigungsfähigkeit wahrgenommen. Des Weiteren haben wir auch einen statistisch signifikanten positiven Zusammenhang zwischen dem Grad der zugesprochenen Eigenständigkeit und dem subjektiv wahrgenommenen Karriereerfolg feststellen können.
Fazit
»Wer immer tut, was er schon kann, bleibt immer das, was er schon ist.« (Henry Ford)
Das Thema Agilität fordert Mitarbeiter und Führungskräfte gleichermaßen in Unternehmen. Die Aufgabe des Personalmanagements ist es hierbei, diesen Prozess strategisch zu begleiten, die Angst zu nehmen, Kompetenzen aufzubauen, Mindsets und Strukturen nachhaltig zu verändern und somit zum Geschäftserfolg beizutragen.
