Welche Faktoren für erfolgreiche Veränderungen in der Praxis wichtig sind, und welche Fehler bei der Umsetzung unbedingt vermieden werden sollten.
Es gibt zu dieser Thematik zwar umfangreiche Literatur, die theoretische Grundlagen aufzeigt (z. B. unterschiedliche Phasenmodelle), aber in der Praxis bleiben die Herausforderungen groß.
Der erste konkrete Schritt ist die Auswahl der Gesamtverantwortlichen oder des Gesamtverantwortlichen eines Veränderungsprojektes. Dabei ist Folgendes wichtig:
Der Leiter eines großen Veränderungsprozesses muss mit umfangreichen Entscheidungsbefugnissen ausgestattet sein. Lange, intransparente Entscheidungswege mit immer wiederkehrenden Entscheidungskorrekturen bringen jeden Veränderungsprozess zu Fall, da dadurch Zweifel und Misstrauen gesät werden. Für die Leitung eines großen Veränderungsprozesses ist eine Führungskraft zu wählen, die kommunikativ, offen, selbstbewusst, flexibel und sachlich orientiert ist. Ein hohes Maß an Durchsetzungsstärke kann dabei hilfreich sein. Voraussetzung ist auch hier, dass ein Grundvertrauen zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden gegeben ist. Das kann als ideale Konstellation gesehen werden, um das gemeinsame Ziel sicher zu erreichen. Die Mitarbeitenden brauchen in Veränderungssituationen jemanden, der weiß, wo es lang geht und dem sie vertrauen, um ihm oder ihr auf dem Weg auch zu folgen. Eine auf Vertrauen basierende Unternehmenskultur ist dabei sehr hilfreich.
Einfach gesagt, braucht man für diese Funktion eine antreibende Persönlichkeit. Eine antreibende Führungskraft wird in der Literatur mit folgenden Charaktereigenschaften beschrieben. (Quelle: Psychologie für Führungskräfte, Kienbaum 2012): dominierend, selbstbewusst, energisch, willensstark, direkt, zielorientiert, anspruchsvoll und entscheidungsfreudig.
Nach der Auswahl und Zuordnung der Gesamtverantwortung sind am Beginn jedes Veränderungsprozesses folgende Punkte zu klären:
- Wie soll das Endergebnis aussehen?
- Welche Unternehmenskultur hat meine Organisation (bzw. welche Subkulturen gibt es in einzelnen Bereichen des Unternehmens oder der Behörde)?
- Stehen die richtigen Führungskräfte für große Veränderungen zur Verfügung (tragen sie Veränderungen mit, treffen sie Entscheidungen, sind sie in der Lage, auch unangenehme Nachrichten offen zu kommunizieren usw.)?
- Wie viele Mitarbeiter sind betroffen (das ist wichtig für die Informationsformate)?
- Wer sind die Gegner der Veränderung und wer sind die Verbündeten?
Nach Klärung dieser Punkte sollten folgende acht Stufen der Veränderung (nach John Kotter) berücksichtigt werden. »John Kotter hat zahlreiche Veränderungsprozesse analysiert und herausgefunden, dass die meisten davon wenig gelungen waren. Auf Basis der Analysen der gescheiterten Prozesse hat er ein Konzept entwickelt, wie man als Führungskraft erfolgreich Veränderungen kommunizieren und umsetzen kann.«
1. Gefühl der Dringlichkeit vermitteln
Es ist wichtig, den Mitarbeitern zu erklären, warum diese Veränderungen notwendig und sinnvoll sind und welche Konsequenzen es hätte, wenn die Veränderung nicht zustande kommt.
2. Führungskoalition aufbauen
Allein ist ein Veränderungsprozess schwer bis gar nicht zu stemmen. Aus diesem Grund ist es wichtig, sich Menschen zu suchen, die diesen unterstützen. Sehr oft wachsen Mitarbeiter in Projekten, die bei der Linienarbeit nicht aufgefallen sind.
3. Vision und Strategie entwickeln
Es ist einfacher, Mitarbeiter eine bevorstehende Veränderung zu kommunizieren, wenn man klar sagen kann, was Sache ist. Ein klar formuliertes Ziel, ein klarer Weg, klare Antworten auf etwaige Fragen sind notwendig. Alles, was im Unklaren bleibt, bietet breiten Raum für Gerüchte und verunsichert zusätzlich.
4. Kommunizieren der Veränderungsvision
Einmalig kommunizieren oder ein Rundschreiben versenden, reicht auf keinen Fall. Es muss klar gestellt sein, dass auch wirklich alle Betroffenen die Botschaft kennen und verstehen.
5. Hindernisse beseitigen
Systeme und Strukturen, die der Vision widersprechen, müssen geändert werden. Neue Ideen, die die Vision stützen, müssen gefördert werden. In diesem Zusammenhang sollten keine Kompromisse gemacht werden.
6. Erfolge sichtbar machen
Die Mitarbeiter anspornen, kurzfristige Ideen im Sinne der neuen Vision umzusetzen und die Erfolge aufzeigen und belohnen.
7. Veränderungen weiter antreiben
Teilerfolge aufzeigen, Strukturen umbauen, Mitarbeiter zuordnen. Hauptsache, es bewegt sich etwas in Richtung angestrebtes Ziel. Jeder Stillstand ist in dieser Phase der Tod für den Prozess.
8. Veränderung in der Unternehmenskultur verankern
Aufzeigen der Wirkung der Veränderungen. Wie hat das veränderte Verhalten zu Erfolgen geführt?
Großer Handlungsbedarf besteht in den meisten Fällen im Zusammenhang mit Konfliktmanagement, mit einem klaren Rollenverständnis und mit der Einbindung von Bediensteten. Bei Veränderungsprozessen (vor allem dann, wenn die gesamte Organisation betroffen ist) ist ein proaktives Konfliktmanagement erforderlich. Notwendigkeiten sind klar auszusprechen und klar zu kommunizieren. Auch notwendige harte Maßnahmen sind offen auszusprechen. Einen weiteren wichtigen Punkt stellt das Rollenverständnis der umsetzenden Personen im Veränderungsprozess dar.
Entsprechend dieser Ausführungen ist eine klare und offene Kommunikation und Information erforderlich. Folgende Punkte sind am Beginn festzulegen (das Thema Kommunikation und Information sollte unbedingt als ein Teilprojekt aufgesetzt werden):
Stakeholderanalyse und Erstellung eines strategischen Kommunikationsplans bestehend aus allgemeinen und individuellen Elementen. (Die betroffenen Personengruppen sind analysiert und darauf aufbauend ist ein Kommunikationsplan erarbeitet. Die Verantwortlichkeiten zu den Umsetzungsschritten sind klar definiert)
Erarbeitung von Empfehlungen für die kommunikative Begleitung des Veränderungsprozesses.
Das Ziel muss es sein, dass alle Betroffenen laufend eine einheitliche und korrekte Information über den stattfindenden Veränderungsprozess erhalten. Die betroffenen Personengruppen müssen regelmäßig über den Zweck und das Vorgehen im Zusammenhang mit dem Veränderungsprozess informiert sein. Ängste der Betroffenen können so bis zu einem gewissen Maß genommen werden. Der Veränderungsprozess läuft für die Betroffenen möglichst transparent ab. Der Sinn in der Restrukturierung kann von den Mitarbeitern verstanden werden. Die betroffenen Personengruppen bekommen Möglichkeiten, einen Input und Feedback betreffend die Veränderungen abzugeben.
Um große Veränderungsprozesse, die eine gesamte Organisation betreffen, umsetzen zu können, braucht es auch Verantwortliche für Teilprojekte. Meistens ist es unmöglich, große Veränderungen nur über die Zuständigen der Linienorganisation zu stemmen. Zum einen ergeben sich oft Ressourcenengpässe und zum anderen scheitert eine solche Vorgehensweise oft an der mangelnden linienübergreifenden Koordination.
Aus diesem Grund ist es sinnvoll, die Aufgabenbereiche in Teilprojekte zu gliedern. Die Verantwortung für die einzelnen Teilprojekte ist klar zuzuordnen und auch Ziele, Arbeitspakete und Rollen sind klar festzuhalten (schriftlich und genehmigt durch die Geschäftsleitung und der für das Gesamtprojekt verantwortlichen Person). Dadurch ist sichergestellt, dass alle Beteiligten ihre Rollen kennen und es ist auch klar, dass dies von der Führung so festgelegt wurde.
