perfact training bietet seinen Kunden die Möglichkeit, die Honorare für Trainings erfolgsabhängig zu gestalten. Wir haben darüber mit Christoph Stieg gesprochen.
Sie bieten Ihren Kunden eine erfolgsorientierte Honorierung als Option an. Wie genau läuft das ab?
Wir bieten es nicht nur an, wir streben es an. Ein Training hat an sich keinen Wert. Der Wert des Trainings entsteht durch die Auswirkung im Alltag. Wirksames Führen und besseres Verkaufen erzielen letztendlich den – vom Auftraggeber gewünschten – wirtschaftlichen Gegenwert.
Unser Messbarkeitskonzept ist hierbei die Grundlage für die erfolgsabhängige Vereinbarung. Wir messen drei Ebenen: Leistungsentwicklung im Training (Verhaltens- und Kommunikationsleistung), Umsetzungsleistung in der Praxis (also die tatsächliche praktische Anwendung des Gelernten) sowie die dadurch erzielten Ergebnisse.
Wie hoch ist die Erfolgsabhängigkeit?
In der Entwicklung identifizieren wir gemeinsam, welche Auswirkungen relevant sind und wie sie gemessen werden können. Dazu wird ein ehrgeiziges Ziel festgelegt, das der Auftraggeber und auch wir uns zutrauen. Es entspricht 100 %. Wird dieses Ziel erreicht, dann fakturieren wir 100 % unseres Tagessatzes. Unser Modell sieht vor, dass wir mit unseren Kunden sowohl den Erfolg als auch das Risiko teilen – d. h. wird das Ziel unterschritten, gehen wir meist bis zu 30% mit ins Risiko. Wird das Ziel überschritten, dann profitieren wir mit bis zu +30 % vom Erfolg. Im schlechtesten Fall fakturieren wir nur 70 % unseres Tagsatzes, im besten Fall 130 %. Das ist sehr einfach; beide Seiten profitieren.
Wie definieren Sie dazu die entsprechenden Ziele? Welcher Zeitraum ist dafür gültig?
Mehrere Faktoren sind ausschlaggebend: Wie war die Zielerreichung in der Vergangenheit? Wie entwickelten sich Markt und Unternehmen? Welche Zukunftschancen sieht das Unternehmen? Und für das untere Limit: Welche Zielwerte würden sich sehr wahrscheinlich auch ohne Training erreichen lassen? Ein typischer Projektzeitraum ist 1 Jahr. Die Zusammenarbeit mit den meisten unserer Kunden läuft über viele Jahre, für deren Entwicklung stets periodisch neue Ziele festgelegt werden.
Was ist mit externen Faktoren? Zum Beispiel Wirtschaftsflaute? Dann ist es ja nicht Ihre Schuld, wenn weniger Neukunden generiert werden?
Die massiven und rasanten Einflüsse, durch Ereignisse wie 9/11 oder ähnliche, lassen sich weder einschätzen noch ausschließen. Alltägliche Einflüsse, die meist nicht so schnell passieren, können als Faktoren teilweise berücksichtigt werden, bleiben aber stets auch ein gemeinsames Risiko. Das ist ohnehin Alltag, weil Unternehmen ja die Leistung trotzdem erbringen müssen. Werden die Rahmenbedingungen schwieriger, haben sich alle Beteiligten mehr anzustrengen. Und darauf vertrauen wir in einer langfristigen Zusammenarbeit.
Was, wenn die Trainingsinhalte einfach nicht umgesetzt werden?
»Einfach nicht umsetzen« ist genau das K.o.-Kriterium. Das geht nicht. Und es wird ausgeschlossen. Unser Konzept hierfür ist sehr einfach: Wir sorgen für »Können«. Und wir versprechen (messbar), dass die Teilnehmenden das Können, welches wir vereinbaren, auch umsetzen. Unser Auftraggeber sorgt mit seinen Führungskräften dafür, dass das Können angewendet wird. Wir unterstützen diesen Transfer durch Führungskräfte-Trainings, durch die »Get It Done«-Sessions und durch unsere Instrumente. Diese Umsetzung ist Bedingung, d. h. Führungskräfte werden verpflichtet, die Nachhaltigkeitsmaßnahmen anzuwenden und über diese Maßnahmen an uns zu berichten. Genau hier ist der entscheidende Erfolgsfaktor: 9 von 10 erfolgsabhängigen Projekten führen dazu, dass beide Seiten die vereinbarten Ziele überschreiten, d. h., dass wir deutlich über 100 %, häufig bei 130 % liegen. In 1 aus 10 Fällen nicht. Warum? Die Führungskräfte haben ihre Vereinbarung zur Nachhaltigkeit nicht eingehalten …
Wie gut wird dieses Modell von Ihren Kunden angenommen?
Es wird gut angenommen. Wird es oft angenommen? Nein, selten. Das »Scheitern« hat drei Gründe: Am häufigsten ist, dass Unternehmen, die erkennen, wie ernst wir die Erfolgsabhängigkeit anstreben, diese gar nicht mehr wollen. Sie schlussfolgern nämlich, dass es für sie dann teurer wird. In absoluten Zahlen ist das korrekt; relativ ist das in der Regel falsch. Der zweite Grund ist pragmatisch: Viele Unternehmen schaffen die Erfolgsabhängigkeit in ihrer Bürokratie nicht: »Das kann ich nicht budgetieren« – 130 % werden nicht genehmigt, und wenn man mit 100 % reingeht, dann sind die +30 % nicht verfügbar. Und drittens scheitern Kunden an der Erkenntnis, dass die Verbindlichkeit zur Umsetzung ein »ernsthaftes Bekenntnis zur Führungsarbeit« bedeutet. Für einige Unternehmen ist das der Knackpunkt.
Wie sieht es mit Folgeaufträgen bei Kunden mit dieser Option aus?
Unsere ehrgeizigen, meist inhabergeführten Unternehmen vereinbaren diese Option regelmäßig mit uns. Die weniger ehrgeizigen machen es einmal und stellen fest, dass es erfolgreich ist und, wenn man ausschließlich auf die Rechnung schaut, teuer. Diese Kunden vereinbaren in der Folge gerne Listenpreise mit uns und hoffen, dass ein weiteres Training gleich erfolgreich sein wird. Ist es das auch? Nein. Die Verbindlichkeit zur Umsetzung sinkt nämlich. Ist es erfolgreich? Ja. Wäre in der erfolgsabhängigen Variante mehr möglich? Ja!
Bei welchen Themen bieten Sie diese Option an?
Bei rund 95 % aller Verkaufsziele ist die erfolgsabhängige Vereinbarung möglich. Am einfachsten bei Neukunden-Akquisition, bei Reduzierung von Rabatten/Erhöhung von Margen, bei Up-Selling oder Cross-Selling etc. Schwieriger ist es bei Produktschwerpunkten. Eine besondere Herausforderung stellen rein qualitative Verkaufsziele dar.
Wie verwenden Sie dieses Modell in Preisverhandlungen (Budgetfreigaben)?
Wir vergeben keine Rabatte. Wir verkaufen unsere Leistungen gerne und mit dem Versprechen des vollen Engagements zum Listenpreis. Unsere Auftraggeber wollen keine Rabatte oder Garantien, sie wollen Sicherheit. Viel teurer als der Preis des Trainings ist der Zeiteinsatz für das Training. Und noch viel teurer ist jene Zeit, die auf der Strecke bleibt, während Verkäufer weitermachen wie bisher und nicht wirksam auf die Ziele und die Strategie einzahlen. Nach einem unwirksamen Training bucht man schließlich nicht gleich im nächsten Monat ein wirksames. Es vergeht schnell mal ein Jahr, bis ein neuer Anlauf erfolgt. Dieses Jahr ist sauteuer. Dagegen sind sowohl die Personal- als auch Trainingskosten marginal.
Können Sie uns ein konkretes Beispiel vorrechnen?
Gerne. Nehmen wir als Beispiel das Erhöhen der Marge bzw. die Reduktion von Rabatten:
1. Lernziel: Verhandlung/Kommunikation in Bezug auf die Rabatterwartung des Kunden
2. Trainingsprozess: mehrstufiges Trainingsprogramm, in dem wir die zum Lernziel bezogenen Fähigkeiten evaluieren. Wir fördern und bewerten die laufende Entwicklung im Zuge des Trainingsprozesses. Unser Tool dazu: Der PerformanceCheck
3. Rabatt Vorjahr: durchschnittlich 13,5 %
4. Rabattziel (100 %-Ziel): durchschnittlich 12,5 % (Anm.: 1% Rabatt entsprach bei unserem letzten derartigen Projekt 1 Mio. € EGT – das lohnt sich! Der Preis für das Trainingsprogramm ist ein Bruchteil dieser Summe.)
5. Minimum-Limit: 13,0 % Rabatt (wir fakturieren nur noch 70 % unseres Honorars)
6. Maximum-Limit: 12,0 % Rabatt (wir fakturieren 130 % unseres Honorars)
7. Projektzeitraum: 1 Jahr/Geschäftsjahr des Auftraggebers
Es würde unserer Branche sehr gut tun, wenn es mehr Anbieter gäbe, die eine erfolgsbasierte Honorierung anbieten. Warum? Weil Kunden dann mehr Vertrauen in die Wirkung von Trainings setzen und Anbieter sich mehr anstrengen (müssen).