Mit welchen personalwirtschaftlichen Herausforderungen die Glücksspielbranche zu kämpfen hat und wie Facebook zur Alternative für Karriereportale wird, lesen Sie hier.
Was genau macht Admiral Casinos und wie sind Sie organisiert?
Wir sind drei Unternehmen, die alle eine 100-%-Tochter der Novomatic AG sind: Admiral Sportwetten, Admiral Casinos & Entertainment GmbH und die Hotel & Touristik Management GmbH. Wir betreiben 250 Wett- und Glücksspiellokale österreichweit. Diese Lokale sind an eine Kaffeehaus- und Pub-Atmosphäre angelehnt, in denen man trinken und essen kann und in denen moderne Screens aufgehängt sind. Dort können unsere Kunden Sportveranstaltungen sehen und natürlich auch Wetten abgeben. In den Bundesländern, in denen es erlaubt ist, stehen außerdem Spielautomaten bereit. Die Betreiberfirmen – und für diese bin ich zuständig – haben derzeit rund 1 600 Mitarbeiter.
Wie ist das Personalmanagement organisiert?
Die jeweiligen Tochterunternehmen der Novomatic haben weitgehend unabhängige Personalabteilungen. Das Kerngeschäft der Novomatic ist die Pro-duktion und Entwicklung von Gaming-Technologie. Unser Geschäft ist das Betreiben der Lokale. Das sind völlig unterschiedliche Geschäftsfelder, daher ist auch das Personalmanagement unterschiedlich zu betrachten. Natürlich gibt es Schnittpunkte, wie z. B. das Thema Compliance. Die klassischen Themen wie Employer Branding, Recruiting oder Personalentwicklung müssen wir natürlich weitgehend individuell machen.
Wie ist das Recruiting von Filialmitarbeitern organisiert?
Das ist bei uns derzeit ein brandaktuelles Thema, da wir hier gerade neue Wege gehen bzw. neue Wege ausprobieren.
Bisher haben wir ganz klassisch über Karriereportale und Zeitungen gesucht. Den Job in den Filialen kann fast jeder machen, der zuverlässig und sportaffin ist. Das führt dazu, dass es schwierig ist, ein Jobprofil zu erstellen und eine Zielgruppe zu definieren. Die Mitarbeitersuche funktioniert mäßig gut, da diese Zielgruppe nicht auf solchen Plattformen sucht. Tageszeitungen sind leider auch kein Thema. Auch auf Gastrojobs oder Gastronomiemessen haben wir keinen Erfolg, Mitarbeiter zu finden. Leider kommen auch über das AMS kaum passende Mitarbeiter. Häufig werden uns Arbeitslose angeboten, die am Markt keiner möchte, und die wollen wir meistens auch nicht zu uns ins Boot holen. Zumal das Auftreten und das Erscheinungsbild bei uns erfolgskritisch sind.
Bei Filialmitarbeitern mit Migrationshintergrund funktioniert die Vernetzung unglaublich gut. So kommen neue Kollegen aus dem Freundeskreis der bestehenden Mitarbeiter in die Filialen. Der Filialmanager nimmt sie auch gerne auf, das löst sein Recruitingproblem. Das führt natürlich in weiterer Folge dazu, dass wir in der Zentrale unsere eigenen Mitarbeiter nicht mehr aussuchen (können).
Deshalb sind wir gerade auf der Suche nach besseren Kanälen. Was wir seit Kurzem ausprobieren, sind Facebook-Ads. So können wir regional stark einschränken und haben wenig Streuverlust. Wir können genau definieren, wen wir suchen, z. B. Menschen im Raum Amstetten, die einige Sportseiten auf Facebook geliked haben. Wenn dort auf die Bannerwerbung geklickt wird, kommt der Interessent direkt zu unserem Karriereportal und kann sich bewerben. Es ist preislich ungefähr gleich wie Inserate auf Karriereseiten und wir haben kaum Streuverluste. Wir sind auch noch weiter auf der Suche nach Kanälen, die zu uns passende Mitarbeiter finden. Derzeit stellen wir pro Jahr rund 150 Mitarbeiter ein und haben eine Fluktuation, die zwischen 5 und 10 % liegt, was für unsere Branche völlig in Ordnung ist.
Worauf achten Sie bei Bewerbern besonders?
Einerseits natürlich, wie schon erwähnt, auf das persönliche Auftreten. Andererseits, ob informelles Sportwissen vorhanden ist. Wenn z. B. ein Gast sagt: »Ich möchte bitte 50,– € auf den Djokovic setzen«, dann müssen unsere Mitarbeiter sofort wissen, dass es sich dabei um einen Tennisspieler handelt und nicht fragen: »Wer ist denn das?« Dieses Wissen ist kaum erlernbar, dafür müssen sich die Bewerber auch privat interessieren. Das prüfen wir auch gezielt bei den Gesprächen ab. So fragen wir z. B. »Wie könnte ein Basketballspiel ausgehen?« oder »Wie schaut eine Ergebnisliste bei einem Golfturnier aus?« etc. Da merken wir recht schnell, ob sie von Sport eine Ahnung haben oder nicht.
Sie arbeiten in einer männlich dominierten Branche. Sind Frauen als Mitarbeiterzielgruppe relevant?
Ja natürlich. Wir hätten gerne viel mehr, schaffen es aber nicht, sie zu bekommen. Wir arbeiten derzeit stark an einem Imagewandel und ich glaube, wenn uns das gelingt, bekommen wir auch mehr Bewerbungen von Frauen. Ich kann die wenigen Bewerbungen auch nachvollziehen, denn unsere Gästestruktur ist überwiegend männlich, und solange sich das nicht ändert, wird sich auch an der Belegschaft nichts ändern.
Wollen Sie auch am Arbeitgeberimage arbeiten?
Natürlich! Zuerst müssen wir aber am Markenimage arbeiten. Wir haben hier immer noch nicht den Ruf, den wir gerne hätten. Diejenigen, die einmal in einer Filiale waren, ändern ihr Bild über uns sehr rasch. Früher hatte Glücksspiel viel mit verrauchten, kleinen, fensterlosen Lokalen zu tun. Heute ist das völlig anders. Es ist eine echte Pub-Atmosphäre, in der man spielen kann. Employer Branding ist ein Feinschliff des Markenimages. Diesen Imagewandel warten wir im HR noch ab, bevor wir mit Employer-Branding-Kampagnen starten.
Was bieten Sie Ihren Mitarbeitern?
Wir bezahlen die Gastronomie-Mitarbeiter relativ gut, wir zahlen auch alles ganz offiziell aus, was in der Gastronomie nicht immer der Fall ist. Wir halten uns 100 % an die Gesetze, vor allem was Arbeitszeiten und Dienstpläne betrifft.
Wir bieten bewusst nicht allzu viele »Goodies«, da wir der Meinung sind, den Mitarbeitern ist ein höheres Gehalt lieber. So können sie dann selbst entscheiden, was sie damit machen wollen. Das ist eine grundsätzliche Entscheidung bei uns und entspricht nicht dem Trend. Vielleicht ist sie auch falsch, aber derzeit funktioniert das recht gut.
Was sind Ihre aktuellen Herausforderungen im HR?
Wir sind in einer hochsensiblen Branche und haben extrem viele rechtliche Rahmenbedingungen, die uns einschränken. Jeder kleinste Fehltritt wird gleich in den Medien zerrissen.
Das bedeutet für mich als Personalleiter, dass ich die Mitarbeiter und natürlich auch das Management- und Führungsteam sehr genau aussuchen muss. Gleichzeitig muss uns klar sein, dass die Filialmitarbeiter primär aus der unteren Bildungsschicht kommen. Aussuchen und ausbilden von Leuten mit geringer formeller Ausbildung und hohem Migrationshintergrund ist meine Herausforderung. Personalentwicklung an der Basis der Gesellschaft, sozusagen. Das ist übrigens gleich ein kleiner Kritikpunkt an der Trainerbranche: Es gibt kaum qualifizierte Schulungen für diese Art von Arbeitskräften. Die meisten Seminare sind nur für »gebildete« Personen. Wenn es hier ein Angebot gäbe, würde ich sofort buchen.
Was sind Ihre Schulungsschwerpunkte?
Das Onboarding dauert bei uns doch relativ lange, nämlich 3 Wochen mit intensiven Schulungen über Sportwetten, aber auch Serviceorientierung ist ein großes Thema. Worauf wir auch viel Wert legen, ist der Umstand, dass unsere Mitarbeiter einen offensichtlichen und auch einen nicht so offensichtlichen Versuch von Geldwäsche erkennen und sofort bei uns oder den Behörden melden.
Derzeit legen wir einen Schwerpunkt auf die Schulung der Führungskräfte und bieten hier selektiv ausgewählte Seminare. Jeder Mitarbeiter wird dabei auf ein für ihn passendes offenes Seminar geschickt. Denn jede Führungskraft hat andere Stärken und Schwächen. Daher ist ein Inhouse-FK-Training, in dem alle die gleiche Schulung bekommen, meiner Meinung nach nicht passend.
Was macht das HR-Management bei Admiral Casinos richtig gut?
Wir sind stark im Umsetzen von neuen Strategien. Auch in der Kommunikation! Dafür haben wir in jedem Bundesland einen Personalverantwortlichen, der die Themen schneller und besser in seine Filialen bringen kann. Die Organisation unserer HR-Abläufe funktioniert wirklich sehr, sehr gut.
Danke für das Gespräch.
