»Performance-Management« ist ein breiter Begriff und berührt beinahe alle Aspekte der Unternehmenssteuerung. Christian Kreuzer gibt einen Überblick.
Performance bedeutet Leistung und Leistung ist der wesentliche Erfolgsfaktor in Unternehmen. Im Folgenden soll Performance-Management als die Summe der Wirkungsfelder und Handlungsfelder verstanden werden, die Unternehmen erfolgreich machen.
Wirkungsfelder
Welche Bereiche des Unternehmens durch Performance-Management verbessert werden müssen, hängt vom Verständnis des und der Betrachtungsweise auf das Unternehmen ab. Im Folgenden sollen vier Bereiche unterschieden werden.
Unternehmensstrategie
Es hat eine gewisse Berechtigung, Performance-Management bereits bei der Unternehmensstrategie aufzuhängen, da die Leistung des Unternehmens eine Richtung benötigt. Erste Voraussetzung ist, dass es überhaupt eine klar beschriebene und definierte Unternehmensstrategie gibt. Das Performance-Management hat dabei die Aufgabe, sicherzustellen, dass die Bausteine der Strategie in konkrete Projekte, Arbeitspakete und Aufgaben heruntergebrochen werden. Dies erfordert in der Regel die Einrichtung eines Strategie- oder zumindest Projektmanagement-Offices. Performance-Management ist in diesem Fall sehr nahe einem konsequenten Projektmanagement, das sich vor allem strategischer Projekte annimmt. Ein wesentlicher Aspekt des Performance-Managements ist es, die Strategie berechenbar zu machen. Schließlich sollte bereits bei deren Entwicklung abgeschätzt werden können, ob die Umsetzung den Wert des Unternehmens erhöht. Dazu ist die Entwicklung von Businessplänen notwendig, die für die strategischen Investitionen darstellen, welche Wertsteigerungen über die Risikoposition hinaus zu erwarten sind.
Unternehmensorganisation
Performance-Management betrachtet auch die Leistungsfähigkeit einzelner Unternehmensbereiche, Abteilungen und Kostenstellen. Unter diesen Gesichtspunkten ist Organisationsdesign ein wesentlicher Baustein erfolgreichen Performance-Managements. Die grundsätzliche Frage dabei ist, welche Aufgaben von welchen Unternehmensbereichen mit welchen Ressourcen übernommen werden sollen und wie die Grenzen zwischen diesen Verantwortungsbereichen ausgestaltet werden müssen. Auch Make-or-Buy-Entscheidungen spielen dabei eine Rolle. Aus Abteilungen und Verantwortungsbereichen ergeben sich Kostenstellen, die neue Fragen für das Performance-Management aufwerfen. Jede Kostenstelle ist entweder als Profitcenter, als Leistungscenter oder als Verwaltungscenter auszugestalten. Davon hängt ab, welche Ziele und Ergebnisgrößen jeweils festgelegt werden können.
Unternehmensprozesse
Eine Activity-based Analysis kann genau und nachvollziehbar aufzeigen, welche Tätigkeiten wie viele zeitliche und finanzielle Ressourcen verbrauchen. Daraus können Optimierungen der Arbeitsschwerpunkte und der Ausgestaltung der Prozesse definiert werden. Unter diesem Gesichtspunkt ist das Performance-Management ein Teil der Kostenrechnung und dafür verantwortlich, jeder Kostenposition entsprechende Leistungsindikatoren gegenüberzustellen. Durch die Berechnung von Stundensätzen und Zuschlagsgrößen kann das Performance-Management konkrete Beiträge für die Ermittlung der Wertschöpfung jeder Leistung und jedes einzelnen Produkts liefern.
Mitarbeiter
Das Performance-Management wird oft auch als Modell beschrieben, die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter zu beurteilen. Diese erfolgt durch unterschiedliche Systeme zumindest einmal pro Jahr (Mitarbeitergespräch). Die Beurteilung kann dabei zwei grundsätzliche Ausprägungen im Fokus haben. Einerseits können die Ergebnisse der Leistung beurteilt werden, also Umsätze, Kosten, Budgets oder Projektfortschritte. Andererseits kann eine indirekte Beurteilung der Leistung erfolgen, indem qualitative Faktoren bis hin zu den charakterlichen Eigenschaften und Kompetenzen beurteilt werden.
Handlungsfelder
Während die Wirkungsfelder des Performance-Managements die Schwerpunkte im Unternehmenskontext aufzeigen, sind die Handlungsfelder notwendige Voraussetzungen, ohne die ein Performance-Management gar nicht möglich ist. Zu diesen zählen vor allem die Klarheit über die Datenlage, eindeutige Ziele, ein gutes Reporting und schließlich eine konsequente Führung. Fehlt einer dieser »Hygienefaktoren« ist Performance-Management nicht möglich.
Single Point of Truth (SPOT)
Ohne eine eindeutige und unternehmensweit unstrittige Datenlage ist Unternehmenssteuerung und damit Performance-Management nicht möglich. Für jeden relevanten Begriff und jede Kennzahl ist ein Glossar zu erstellen, das die genaue Definition, die Erhebungsfrequenz, die Datenherkunft sowie die Review-Intervalle festlegt. Zu den oft schwierig festzulegenden Datengrundlagen zählen z. B. die Zahl der produktiven Mitarbeiter, die Definition einer Leistungsstunde sowie die Übersicht über den Status aller laufenden Projekte.
Ziele und Budget
Obwohl in Zeiten der Unsicherheit langfristige Ziele kritisch gesehen werden, ist es für das Performance-Management notwendig, eine Leitlinie für die Messung des Erfolgs zu haben. Das Performance-Management verlangt nach anspruchsvollen, erreichbaren Zielen, die sich aus dem gesamten Leistungsanspruch des Unternehmens ergeben. Ob sich diese Ziele nun aus der Strategie, aus der Budgetierung oder aus moderneren Verfahren wie OKR ergeben, wird vom jeweiligen Kontext abhängen.
Reporting
Die im SPOT definierten Kennzahlen und Ziele sind in ein standardisiertes, aber doch benutzerorientiertes Reporting zu überführen. Das Reporting ist als durchgängige Reporting Pyramide vom Aufsichtsrat über die Geschäftsführung bis zu den Führungskräften koordiniert auszugestalten. Dabei ist darauf zu achten, dass sowohl quantitative als auch qualitative Daten im Zusammenhang dargestellt werden und dass Vor- und Nach-Steuergrößen übersichtlich verbunden werden.
Führung
Der absolut wesentlichste Aspekt des Performance-Managements ist konsequente Führung durch die verantwortlichen Führungskräfte. Führung bedeutet in diesem Zusammenhang nicht Leadership, sondern klassisches Management, das Ergebnisse einfordert und die Ressourcen für die Erzielung dieser Ergebnisse bereitstellt. Was oft vergessen wird ist, dass Performance Management kein Ersatz für Führung ist, sondern nur durch gute Führung wirksam werden kann. Wer das berücksichtigt, hat schon 80 % des Erfolgs eines Performance-Management-Projekts erreicht. Wahrscheinlich wird man dann gar nicht mehr über Performance-Management nachdenken müssen, da es bereits als Teil der normalen Führung umgesetzt ist.
