Die Helvetia Versicherung übernahm 2014 in Österreich die ehemalige Basler Versicherung. Wir sprachen mit Bernd Allmer über die Unternehmenszusammenführung.
Wer steht hinter Helvetia und was genau ist Unternehmensgegenstand?
Helvetia zählt seit dem Kauf der ehemaligen Basler Versicherung zu den zehn größten Versicherungen Österreichs. Mit rund 850 Mitarbeitern betreuen wir etwa 500 000 Kunden. In Österreich betreiben wir alle Sparten des Lebens- und des Schaden-Unfall-Geschäftes, mit Fokus auf Privatkunden und KMUs. Der Hauptsitz der europaweit präsenten Helvetia Gruppe liegt im schweizerischen St. Gallen.
Lassen Sie uns über den Erwerb der Basler Versicherung sprechen. Wann und wie ist dieser Kauf vonstatten gegangen?
Im Mai 2014 gab Helvetia Österreich bekannt, den Zuschlag für den Kauf der Basler Versicherung erhalten zu haben. Nach der Genehmigung durch Finanzmarktaufsichts- und Kartellbehörde wurde der Kauf per Ende August 2014 abgeschlossen. Der Zusammenschluss hat Helvetia in Österreich eine neue Perspektive geschaffen. Wir konnten uns nun unter den Keyplayern am heimischen Versicherungsmarkt einordnen, haben damit den Sprung aus der sogenannten »kritischen Größe« geschafft und unsere Vertriebskraft deutlich gesteigert. In Summe hatten wir die besten Voraussetzungen geschaffen, um unsere Marktposition in den kommenden Jahren weiter auszubauen. Ein ambitioniertes Ziel! Immerhin mussten zusätzlich zum Tagesgeschäft 200 Mitarbeiter und ein dritter Vertriebsweg in die Helvetia integriert werden. Wir sind sehr stolz, was Helvetia bereits ein Jahr nach der Verschmelzung erreichen konnte. Im Produktbereich sind viele Adaptierungen bereits erfolgt und über alle Sparten abgeschlossen, jetzt wird noch an der IT-Zusammenführung der Bestandssysteme gearbeitet.
Was haben Sie getan, um die Intergration der Basler Mitarbeiter in den Helvetia-Konzern zu fördern?
Der entscheidende erste Schritt war es, dem erhöhten Kommunikationsbedarf gerecht zu werden. Dazu haben wir eigens einen Corporate Blog aus der Taufe gehoben und situationsbezogen neue Formate wie Townhall-Meetings/Sounding-Boards etabliert. Auch den Informationsfluss zwischen den Mitarbeitern und ihren direkten Vorgesetzten galt es zu fördern. Daher haben wir mit Hochdruck an der Zusammenführung aller Bürostandorte in ganz Österreich gearbeitet. Unsere Führungskräfte wurden außerdem gezielt gecoacht, um sie auf die Veränderungen vorzubereiten.
Apropos Befragungen. Wie haben Sie die Zufriedenheit gemessen?
Wir haben regelmäßig sogenannte Stimmungsbarometer durchgeführt. Das sind Kurzabfragen, die erheben, wie es um die Stimmung der Mitarbeiter in den unterschiedlichen Phasen der Verschmelzung steht. Wir stellten dabei neun Fragen und meldeten die Ergebnisse natürlich als Basis für Verbesserungen den einzelnen Führungskräften zurück. Im Juni 2016 führten wir eine große und umfangreiche Mitarbeiterbefragung durch. Das Ergebnis war erfreulich. Unsere Maßnahmen für die Integration hatten gut funktioniert, wir bekamen durchwegs positives Feedback, sowohl über die generelle Arbeitssituation als auch über das Zusammenwachsen der Teams. In den Werten zur Zufriedenheit sowie der Verbundenheit mit dem Unternehmen schnitten wir 2016 sogar besser ab als noch 2013.
Wie sind Sie mit den Doppelbesetzungen umgegangen?
Zum Glück waren die beiden Unternehmen sehr komplementär aufgestellt. Die wenigen Doppelbesetzungen konnten wir großteils über die natürliche Fluktuation abfedern. Bei Abteilungsleitern gingen wir während der Projektarbeit zur Verschmelzung beider Unternehmen neue Wege: Wir stellten dem jeweiligen Leiter einer Helvetia-Abteilung den Leiter der ehemaligen Basler als Stellvertreter zur Seite. Natürlich auch vice versa. Das war ohnehin schon längst unsere Absicht, um die Akzeptanz der Zusammenführung zu erhöhen und unsere Führungskräfte zwischen Tagesgeschäft und Projektarbeit zu entlasten. Unser Ziel war es, Subkulturen zu vermeiden, die Durchmischung innerhalb der Teams zu fördern und ein klares Bild der zukünftigen Helvetia zu kommunizieren. Change-Management ist allerdings als langfristiger Prozess aufgesetzt. Natürlich spüren wir zweieinhalb Jahre später immer noch einige Auswirkungen der Zusammenführung. In den meisten Fällen haben wir mit maßgeschneiderten Lösungen die involvierten Personen wieder mit an Bord geholt.
Welche Erwartungen hatte Helvetia an die neuen Teams?
Unser Credo war klar: »Das Beste aus beiden Häusern.« Mit diesem Blick haben wir die Organisation geschärft und Zukunfts-fit gemacht. Ich verstehe natürlich, dass diese Zeit des Umbruchs auch Verunsicherungen bei den Mitarbeitern hervorgerufen hat. Es ist uns aber gelungen, die Chancen für einen Neustart in den Vordergrund zu rücken. So wurde das Helvetia Service Center als schnelle Ansprechstelle neu geschaffen und überwiegend intern besetzt. Die natürliche Fluktuation trug dazu bei, dass wir uns nur von ganz wenigen Mitarbeitern im Einvernehmen trennen mussten.
Welche Maßnahmen gab es, um die unterschiedlichen Unternehmenskulturen zu vereinheitlichen?
Wir hatten im Juni 2015 ein großes »Get2Gether«, ein Fest, zu dem wir alle Mitarbeiter aus ganz Österreich zusammenbrachten. Dort bedankten wir uns einerseits für die Kooperationsbereitschaft und andererseits kommunizierten wir den Status quo. Wir investierten im Zuge der Verschmelzung viel in die Gestaltung der Arbeitsplätze, damit sich alle Mitarbeiter gleich wohl fühlen können.
2016 überarbeiteten wir die komplette Unternehmensstrategie neu, setzten dazu neue Schwerpunkte, damit beide Kulturen eine gemeinsame neue Richtung erleben können.
Was steht in Zukunft noch an?
Die Zusammenführung der Bestandssysteme wird unsere IT und die Fachbereiche noch einige Zeit beschäftigen. Für Kunden und Partner wird das allerdings kaum spürbar sein.
Der zweite Punkt ist weiterhin noch die Vermittlung und Gestaltung der gemeinsamen, neuen Unternehmenskultur auf Basis der bestehenden Werte. Was uns im Innendienst bei der Zusammenführung der Teams sehr gut gelungen ist, wollen wir im gesamten Unternehmen erreichen.
Können Sie zusammenfassen, was Sie als die wichtigsten Punkte der Zusammenlegung gesehen haben?
Gerne. Punkt 1 ist sicher die Kommunikation. Man kann in so einer Phase nicht genug kommunizieren. Punkt 2 die intensive Zusammenarbeit mit den Führungskräften. Gemeinsame Meetings durchzuführen und regelmäßiges Hinterfragen, wo wir gerade stehen, war ebenso wichtig. Punkt 3 die regelmäßige Befragung aller Mitarbeiter und Messbarmachung der Stimmung im Haus inklusive Rückmeldung an die jeweiligen Verantwortlichen und Setzung der geeigneten Maßnahmen zur Steuerung.
Welche HR-Themen sind in der Zukunft wichtig?
Eines der wichtigen HR-Themen der Zukunft ist sicherlich das Talente-Management und die Nachfolgeplanung. Leider zu selten arbeiten Unternehmen wirklich an und mit ihren Talenten und lassen sich so unglaubliche Chancen entgehen.
Ein weiteres Thema ist aus meiner Sicht ein Dauerbrenner, nämlich Führung. Wie wünscht sich ein Unternehmen, dass Führung funktioniert? Hier bedarf es eines Führungsverständnisses basierend auf den Werten und eines gemeinsamen Leitbildes. Das ist unter anderem die Arbeit von HR.
Kommunikation ist natürlich immer ein allgegenwärtiges Thema. Wie können z. B. die HR-Themen an die Führungskräfte kommuniziert werden?
Wie bilden Sie sich persönlich im HR-Bereich weiter?
Ich sitze im Fachbeirat bei der HR-Konferenz PoP – Power of People von Business Circle und manchmal auch bei der PEp – Personalentwicklung pur. Aktuell bilde ich mich in dem Bereich E-Learning weiter, und schaue mir einige für uns interessante Lösungen an. Dazu absolviere ich eine Weiterbildung bei einer Fernuni zum Thema Management zur agilen Organisationsentwicklung.
Danke für das Gespräch.
