Um die innere Kündigung von Mitarbeitern zu vermeiden, sollte die Belegschaft mehr involviert werden. Das zeigt eine aktuelle qualitative Studie der FHWien der WKW.
Was tut man als Unternehmen, wenn Mitarbeiter immer stiller werden? Oder ihren Unmut zunehmend lauter äußern? Wenn die Unzufriedenheit steigt und das Engagement sinkt, kann dies ein Indikator für eine »innere Kündigung« sein.
Innere Kündigung ist ein langsamer Prozess. Sie kann im Laufe einer Anstellung vom Mitarbeiter bewusst vollzogen werden oder sich unbewusst »einschleichen«. Egal, ob durch lautes Aufbegehren oder stillschweigende Resignation geäußert – in beiden Fällen bewirkt sie eine zunehmende Distanzierung zur eigenen Organisation, und resultiert schließlich in minimalem Engagement. Wie aber kommt es überhaupt zur inneren Kündigung? Ausgelöst werden kann dieses Phänomen auf verschiedene Arten: Ganz vorne rangieren unterfordernde Tätigkeiten, eine als unzulänglich empfundene Führungskraft oder auch das Gefühl, schlechter als andere Kollegen behandelt zu werden. Auch eine restriktive Unternehmenskultur kann zu den Ursachen gezählt werden. Fehlt dann zusätzlich eine Perspektive, z. B. Aufstiegs- oder Entwicklungschancen, ist der Weg in die innere Kündigung offen.
Auswirkungen für Mitarbeiter und Unternehmen
Fühlen sich Mitarbeiter nicht mehr involviert, hat dies viele negative Folgen. In der Regel sieht man die ersten Auswirkungen beim Beschäftigten selbst. Gesundheit und Wohlbefinden sinken. Körperliche Anzeichen sind oft Schlafstörungen, steigender Blutdruck, Essstörungen oder Übelkeit. Psychische Folgen zeigen sich in sinkender Lebensfreude (Stichwort: Burn-out oder Bore-out).
Neben den individuellen Folgen kann man auch Veränderungen in der Teamarbeit beobachten. Dies zeigt sich in einem schlechteren Umgang mit Teammitgliedern oder der Führungskraft, die dann im Weiteren die Zusammenarbeit und den Zusammenhalt empfindlich stören können. Indikatoren auf organisationaler Ebene sind steigende Fehltage der Betroffenen, sinkendes Engagement und Produktivitätseinbußen.
Mögliche Verläufe
Dass es bei der Arbeit langweilig wird oder man unzufrieden mit Entscheidungen »von oben« ist, erleben wohl die meisten Mitarbeiter im Laufe ihrer Karriere gelegentlich. Häufen sich solche Erlebnisse aber, kann aus einer »normalen« Unzufriedenheit ein inneres Kündigen entstehen. Zu erkennen, wann diese Schwelle überschritten ist, ist oft das Kernproblem. Harte Indikatoren gibt es kaum, hängt doch vieles an den individuellen Resilienzfähigkeiten der Mitarbeitenden. Auch sind Kommunikationstendenzen durchaus unterschiedlich. Studien zeigen, dass Mitarbeiter eine innere Kündigung zumeist auf zwei unterschiedliche Weisen äußern können:
Die kleinere Gruppe legt ein aktives Verhalten an den Tag. Um die eigene Arbeitssituation wieder unter Kontrolle zu bringen, verhalten sie sich auffallend, oft laut und auch destruktiv. Diese Mitarbeiter können von Führungskräften prinzipiell leichter identifiziert werden. Sie sind zudem in der Regel offen dafür, ihre Unzufriedenheit direkt zu besprechen.
Die größere Gruppe aber neigt zum passiven Verhalten. Diese Mitarbeiter gleiten stetig und still in die Resignation, bis sie nur noch Dienst nach Vorschrift erledigen. Sie zu adressieren, stellt für Unternehmen eine Herausforderung dar. Gerade bei dieser Gruppe zeigt sich, dass der Ausweg aus der inneren Kündigung dann meist durch das Aussprechen der äußeren Kündigung gesucht wird. Reagiert eine Organisation also nicht rechtzeitig oder nicht effektiv genug, wird sie langfristig Mitarbeiter verlieren.
Maßnahmen gegen innere Kündigung
Was kann aus Unternehmenssicht nun getan werden, um innerer Kündigung zu begegnen, bzw. sie bestenfalls gar nicht erst entstehen zu lassen?
In einer qualitativen Studie im Rahmen einer Masterarbeit an der FHWien der WKW wurde dieser Frage nachgegangen. Hier zeigte sich, dass Partizipation ein Schlüsselelement ist. Mitarbeiter wünschen sich die Möglichkeit, regelmäßig ins Gespräch zu kommen. Instrumente dafür sind Mitarbeiterbefragungen, 360-Grad-Feedbacks für Führungskräfte und auch Mitarbeitergespräche. Letztere sollten strukturiert und wertschätzend geführt werden, damit sie ihr Ziel erreichen. Führungsarbeit auf Augenhöhe zählt daher ebenfalls zu den wichtigen Maßnahmen. Die Führungskraft sollte sich ansprechbar und kritikfähig geben können. Dabei darf aber nicht vergessen werden, dass auch die Führungskräfte selbst unterstützt werden müssen. Diese wirken als Bindeglied zwischen Mitarbeitern und Geschäftsführung.
Gerade bei einem so komplexen Thema bedarf es einer Sensibilisierung auf das Phänomen der inneren Kündigung zusammen mit entsprechenden Schulungen. Dies kann zu einem frühestmöglichen Erkennen und angemessenem Handeln beitragen.
Aus HR-Sicht kann Sinnstiftung für Mitarbeiter durch das Weiterbildungsprogramm unterstützt werden, ebenso sollten Entwicklungsmöglichkeiten und Karrierepläne transparent gestaltet werden. Was sich neben diesen arbeitsbezogenen Ansätzen aber auch gezeigt hat, ist, dass auch materielle und immaterielle Benefits nach wie vor zur Zufriedenheit der Mitarbeiter beitragen. Dazu gehören neben Prämien u. ä. auch Firmenveranstaltungen oder das Angebot zu gemeinsamen Freizeitaktivitäten. Denn wer sich involviert fühlt, der wendet sich nicht ab, sondern zu.
Literaturtipps:
Winterleitner, S. (2020). »Innere Kündigung«: Mögliche Auslöser, Verläufe und Auswirkungen, sowie Maßnahmen für Unternehmen, um dem Phänomen erfolgreich vorzubeugen und entgegenzuwirken. Masterarbeit. FHWien der WKW.
Echterhoff, W., Poweleit, D., & Schindler, U (1994). »Wieder Freude am Beruf – So überwinden Sie die innere Kündigung« Bielefeld: ECON.
Leutgoeb, B. H. (2000). »Innere Kündigung bei MitarbeiterInnen – Erscheinungsformen und Ursachen resignativer innerer Verweigerung am Arbeitsplatz.« Wien: WU Wien.
