Das niederösterreichische Unternehmen »Welser Profile« hat 2019 einen EUCUSA-Award verliehen bekommen. TRAiNiNG im Gespräch mit dem CEO Thomas Welser.
Bitte erzählen Sie uns kurz die Eckdaten über das Unternehmen Welser Profile.
Welser Profile ist Hersteller von Sonderprofilen und -profilrohren aus Stahl, Edelstahl und Nichteisenmetallen. Wir sind ein Familienunternehmen und beschäftigen mehr als 2 500 Mitarbeiter in den Produktionsstätten Ybbsitz (A), Gresten (A), Bönen (D) und Valley City (USA) sowie in unseren weltweiten Vertriebsniederlassungen. Wir erzeugen Profile, die auf den Anwendungszweck des Kunden maßgeschneidert sind, somit gibt es keinen Katalog und kein Profil zweimal. Bis heute haben wir mehr als 22 500 verschiedene Querschnitte produziert, die in praktisch allen Branchen zum Einsatz kommen: von der Bauindustrie, über die Haus- und Industrietechnik oder die Umwelttechnik bis zur Automobilindustrie.
Sie haben im September den EUCUSA-Award für exzellente Mitarbeiterorientierung erhalten. Was war dafür ausschlaggebend?
Seit 2008 führen wir regelmäßig Mitarbeiterbefragungen durch und wir haben uns in diesen 11 Jahren stetig verbessert! Wir haben es geschafft, 5 neue Benchmarks in der internationalen Vergleichsdatenbank von EUCUSA zu setzen, und zwar bei den Themen
- Aktive Zukunftsgestaltung
- Zukunftssicherheit des Unternehmens
- Kenntnis des Weiterbildungsangebots
- Positives Innovationsklima und
- Vereinbarkeit von Arbeit mit Lebensrhythmus (und das trotz Schichtarbeit!)
Außerdem wurden unsere Leistungen in der Maßnahmenumsetzung als herausragend eingestuft.Mit der Verleihung dieses Awards zollt uns EUCUSA jene Anerkennung, die für uns wertvoller ist als andere Arbeitgeberauszeichnungen. Das ehrt uns besonders und ist für uns das Gütesiegel, das uns darin bestätigt, weiterhin so intensiv an der Arbeitgebermarke Welser Profile zu arbeiten.
Warum ist dieser Award so wertvoll für Sie?
Einerseits stellt diese auf Mitarbeiterrückmeldungen beruhende Bewertung ein für uns sehr konstruktives Feedback dar, das aufgrund der Beteiligung von rund 80 % der Mitarbeiter weltweit überdurchschnittlich repräsentativ ist. Andererseits erachten wir die Unmengen von Kommentaren und Anregungen, die als Freitext zusätzlich abgegeben wurden, als außergewöhnlich. Diese nutzen wir – soweit es realisierbar ist – dazu, konkrete Maßnahmen abzuleiten und ins Tagesgeschäft überzuführen.
Worauf haben Sie bei den Mitarbeiterbefragungen besonderen Wert gelegt?
Wir haben die Fragen seit 2008 nicht wesentlich verändert. Damit sind die Ergebnisse aller Befragungen gut vergleichbar und es ist dadurch ersichtlich, wie sich das Unternehmen über die Jahre weiterentwickelt hat. Darüber hinaus ist der Benchmark mit anderen Unternehmen möglich. Da wir seit Jahren an unserer Unternehmenskultur arbeiten und im Konkreten vor rund einem Jahr das unternehmensweite Projekt Kulturtransfer gestartet haben, haben wir diesmal zusätzliche Fragen zu diesem Thema ergänzt.
Sie erwähnen Ihr Projekt Kulturtransfer. Was hat es damit konkret auf sich?
Wir wollen Orientierung und Stabilität schaffen in einer Zeit, die von viel Geschwindigkeit und Unsicherheit geprägt ist. Kultur ist definitiv kein Schönwetterprogramm. Gerade in kritischen Phasen zeigt sich eine gute Unternehmenskultur. Wie gelingt es uns, da gemeinsam durchzugehen, aber auch schwierige Entscheidungen zu treffen und aktiv nach vorne zu kommen? Eines ist klar: Gerade in Krisenphasen kann man sich vom Wettbewerb positiv differenzieren. Wenn es im Umfeld dynamischer wird, müssen wir uns besinnen, was uns im Kern ausmacht und unsere Einzigartigkeit zum Ausdruck bringt.
Wie sind Sie vorgegangen?
Rund 600 Mitarbeiter aus Österreich und Deutschland haben seit August 2018 ihren ganz persönlichen und teilweise sehr intensiven Beitrag geleistet:
Zuerst wurden sogenannte 7-Generationenlandkarten erstellt. In verschiedenen Workshops haben einzelne Teams die wichtigsten Meilensteine von insgesamt 7 Generationen betrachtet: die der vergangenen drei Generationen, der gegenwärtigen und der kommenden drei. Die daraus gewonnenen Informationen bildeten den Input für die »DNA-Workshops«. Dort ging es um die Fragen:
- Was ist unser Purpose oder Daseinszweck als Unternehmen?
- Was macht uns aus?
- Welche Werte sind uns wichtig?
Das Ergebnis wurde zum zentralen Element des Welser Rückgrats, das unter anderem Vision, Strategie, Marke und Geschichte von Welser Profile definiert.
600 Leute waren im Projekt involviert. Wie haben Sie in der Folge die gesamte Belegschaft von der neuen Unternehmenskultur überzeugen können?
Anfang September wurden an zwei separaten Terminen an den Produktionsstandorten in Deutschland und Österreich die Produktionsanlagen still gelegt. Die 2100 Mitarbeiter wurden persönlich von der Geschäftsführung eingeladen, an einer Workshop-artigen Präsentation teilzunehmen und so die Struktur und Details des neuen Welser Rückgrats kennenzulernen. Dabei wurden die Inhalte von der Geschäftsführung näher erläutert und die Mitarbeiter dazu aufgerufen, punktuell in Kleingruppen zu diskutieren.
Die bei diesen Großveranstaltungen erfragten ersten Reaktionen waren teilweise kritisch hinterfragend, aber über weite Strecken auch sehr positiv.
Welche Schlussfolgerungen ziehen Sie aus der Kulturarbeit?
Dass sich Kulturarbeit auszahlt, ist am immer besser werdenden Ergebnis der Mitarbeiterbefragungen abzulesen. Ob sie sich jedoch rechnet, ist eine sehr schwierig zu beantwortende Frage. Aus unserer Sicht definitiv ja! Deswegen haben wir diesen Weg eingeschlagen. Ein wichtiger Erfolgsfaktor ist das bedingungslose Commitment der Unternehmensleitung. Nur so kann der Funke auf alle Mitarbeiter überspringen.
