Der Anteil älterer Mitarbeiter an den Belegschaften der Unternehmen wird künftig steigen. Welche Perspektiven können und wollen Unternehmen ihnen bieten?
Das gesetzliche Pensionseintrittsalter wird in den kommenden Jahren in den meisten EU-Ländern weiter steigen. Wann? Das ist aufgrund des demografischen Wandels nur eine Frage der Zeit. Die meisten Wirtschafts- und Zukunftsforscher gehen davon aus, dass sich die heute 50-Jährigen darauf einstellen müssen, bis zur Beendigung ihres 67. oder 68. Lebensjahres zu arbeiten. Vereinzelt werden – wie jüngst in Deutschland durch Bundesfinanzminister Schäuble – sogar schon Rufe nach der Rente mit 70 laut.
Die Unternehmen müssen also davon ausgehen, dass der Anteil älterer Mitarbeiter an ihrer Belegschaft steigt. Deshalb denken heute schon viele darüber nach, was dies für ihre Personalpolitik und -arbeit bedeutet. Und die Vorreiter unter ihnen versuchen bereits, ein integratives Generationenmanagement zu entwickeln und in ihrer Organisation zu etablieren. Dabei sehen sie unter anderem folgende fünf Handlungsfelder:
- die Arbeitsgestaltung,
- die Laufbahngestaltung,
- die betriebliche Gesundheitsförderung,
- die Weiterbildung,
- das Entlohnungs- sowie Gratifikations- und Anreizsystem.
Weiterbildungsbereitschaft
Befragungen älterer Mitarbeiter zeigen, dass sie sich selbst oft folgende Stärken zuschreiben:
Präzision und Genauigkeit bei der Arbeit,
Eigen- bzw. Selbstständigkeit,
hohe Arbeitsbereitschaft und Loyalität.
Als tendenzielle Schwächen nennen sie hingegen:
- geringere Innovationsfähigkeit und Kreativität sowie
- geringere Weiterbildungsbereitschaft.
Gerade der Weiterbildungsbereitschaft kommt aber eine besondere Bedeutung für das Aufrechterhalten der Beschäftigungsfähigkeit älterer Mitarbeiter zu. Hierfür gilt es neben den Mitarbeitern auch die Unternehmen zu sensibilisieren; ebenso dafür, die Weiterbildung langfristig zu planen – und zwar rechtzeitig in relativ frühen Jahren, damit die Mitarbeiter auch im Alter 50+ und 60+ noch die benötigten Qualifikationen haben.
Dies ist vor allem wichtig, weil sich die beruflichen Anforderungen im Zuge der wirtschaftlichen und technischen Entwicklungen immer schneller ändern. Deshalb kommt es im Verlauf des Berufslebens auch häufiger dazu, dass Qualifikationen entweder nicht mehr benötigt werden oder verkümmern, weil sie nicht mehr aktiv genutzt und weiterentwickelt werden. »Schleichende Dequalifizierung« ist auch ein Begriff, den man oft mit älteren Mitarbeitern in Verbindung bringt. Eine kontinuierliche bedarfsorientierte Qualifizierung im Sinne eines lebenslangen Lernens hilft die Lernfähigkeit und -bereitschaft der Mitarbeiter zu bewahren, sodass ihre Qualifikation auch im Alter von über 50 oder 60 Jahren noch den Anforderungen entspricht.
Proaktives Personalmanagement
Generell gilt: Auch ältere Mitarbeiter sind lernfähig und -bereit. Sie lernen jedoch anders als ihre jüngeren Kollegen – unter anderem, weil sich die Lernpräferenzen im Laufe des Lebens immer stärker ausdifferenzieren. Zudem sind die kognitiven Fähigkeiten im Alter anders gewichtet. Ältere Lerner müssen häufig auch anders motiviert und für Weiterbildung gewonnen werden – unter anderem, weil ihnen die Sinnhaftigkeit und Bedeutung des zu Lernenden sehr wichtig ist. Deshalb sollten die persönlich relevanten Weiterbildungsinhalte mit den Mitarbeitern ermittelt werden: »Was bringt Sie weiter?«, »Was interessiert Sie?«, »Was wollen, brauchen Sie?«.
Wichtig für das Bewahren der Lernfähigkeit und Motivation älterer Mitarbeiter ist ein dynamisches, proaktives Personalmanagement. Dynamisch heißt in diesem Kontext, anzuerkennen, dass die Passung »Person – Aufgabe/Funktion« nicht statisch ist, sondern sich verändert: Persönliche Kompetenzen verändern sich, ebenso die Tätigkeiten.
Zentrale Elemente eines dynamischen, proaktiven Personalmanagements sind:
- ein gezieltes Überlegen, an welchen Stellen ältere Mitarbeiter am besten eingesetzt werden können (zum Beispiel im Verkauf komplexer Güter)
- eine Weiterbildung mit Fingerspitzengefühl – auf keinen Fall mit der Begründung: Alter. (Hierfür ein Firmenbeispiel: Die Mitarbeiter werden in Workshops an der Ermittlung ihres Qualifizierungsbedarfs beteiligt. In Hausmessen erhalten sie Informationen über die im Unternehmen und bei Kunden verwendeten neuen Technologien und Verfahren. So werden sie für die Notwendigkeit, sich weiterzubilden, sensibilisiert.)
- Entwicklung individueller Karrierepfade mit den Mitarbeitern, die älter als 50 Jahre sind (zum Beispiel in Einzelgesprächen oder speziellen Seminaren)
- Schulung der Führungskräfte zum Thema Altern (zum Beispiel: Wissen um altersbedingte kognitive Veränderungen; Kenntnis der altersabhängigen Veränderungen der Arbeitsmotivation und Ziele)
Veränderte Motivation
Die deutsche Altersforscherin Ursula M. Staudinger, Gründungsdirektorin des Columbia Aging Centers an der Columbia University, New York, wies 1996 bereits nach: Bis Anfang 50 sind »Familie« und »Karriere« für das Gros der Beschäftigen etwa gleichrangige Lebensziele. Im Laufe der Jahre verliert das Ziel »Karriere« jedoch zunehmend an Bedeutung, so dass Mitte 50 sich das Thema Karriere nicht mehr unter den Top 4 der Lebensziele befindet – im Gegensatz zum Thema Freunde und Familie. Damit kann ein Sinken der Leistungsbereitschaft einhergehen.
Der renommierte, britische Arbeitspsychologe Peter Warr nennt folgende Gründe für eine möglicherweise sinkende Arbeitsmotivation:
Mit dem Alter steigt das Anspruchsniveau, was zur sogenannten »hedonistischen Tretmühle« führt.
Die Routinisierung steigt und damit sinkt die Bereitschaft zur Veränderung.
Jüngere Kollegen rücken nach, der soziale Druck steigt. Und:
Die Selbstwirksamkeit verringert sich altersbedingt.
Schon lange widerlegt ist jedoch die sogenannte Defizithypothese, die von einem automatischen altersbezogenen Leistungsabbau ausgeht. Zwei Problembereiche sollten den Personalverantwortlichen jedoch bewusst sein, um nicht naiv an die Auswirkungen der Entwicklung der Altersstruktur in ihren Unternehmen heranzugehen:
sukzessiver altersbezogener Leistungswandel. Bestimmte Leistungskomponenten in der Qualifikation und in der Motivation nehmen zu, andere nehmen ab oder bleiben gleich.
Steigende Zahl möglicher Leistungseinschränkungen. Diese Einschränkungen müssen nicht per se alterskonnotiert sein. Häufig liegen ihre Ursachen auch in der spezifischen Berufstätigkeit und den arbeitsplatztypischen Karriereverläufen sowie den damit verbundenen Arbeitsanforderungen und -belastungen.
Veraltete Altersbilder
In den meisten Unternehmen besteht ein Nachholbedarf beim Wissen über die tatsächlichen Veränderungen beim biologischen Altern. Damit einher gehen oft veraltete negative Altersbilder. Entsprechend wichtig ist eine Einstellungsänderung hinsichtlich des Themenkomplexes »Alter und Beschäftigungsfähigkeit« in den Unternehmen – insbesondere in deren Personalabteilungen und Chefetagen.
Eine Einstellungsänderung zum Altern ist aber auch bei den Betroffenen nötig. Denn Studien belegen: Beschäftigte, die den Prozess des Alterns nicht negativ begreifen, haben eine höhere Arbeitsmotivation und sind eher bestrebt, langfristig im Erwerbsleben zu bleiben. Und dies ist – betrachtet man den demografischen Wandel in den meisten EU-Staaten und die derzeitige Erwerbssituation der älteren Beschäftigten – nicht nur volkswirtschaftlich notwendig.
