Über ein konkret anwendbares Werkzeug zur Kompetenzentwicklung und -steuerung für Controller, HR-Verantwortliche, Führungskräfte sowie Weiterbildungsinstitutionen.
Es existiert ein erhebliches Defizit im systematischen Umgang mit Controller-Kompetenzen. Gleichzeitig erleben wir einen massiven Wandel der Kompetenzanforderungen. Eine auf die Controller-Funktion und Organisation ausgerichtete Personalarbeit ist in nur wenigen ausgewählten Unternehmen etabliert. Da es sich bei den Kompetenzen aber um einen zentralen strategischen Potenzialfaktor handelt, der langfristig auf- und auszubauen ist, laufen die Unternehmen Gefahr, nicht über die erforderlichen Kompetenzen zur Umsetzung ihrer Controlling- und Unternehmensstrategie zu verfügen. Ein fehlendes Kompetenzmanagement äußert sich in der Praxis in wiederholten Fehlbesetzungen, einem falschen Einsatz von Mitarbeitern, unzureichendem Know-how, einer problembehafteten Zusammenarbeit zwischen Controllern und ihren Stakeholdern, einer steigenden Unzufriedenheit und mangelnder Motivation der Mitarbeiter sowie in überdurchschnittlicher Fluktuation. Die sich daraus ergebenden negativen Auswirkungen reichen von mangelnder Controller-Performance bis hin zu Burn-out-Fällen. Ohne systematisches Kompetenzmanagement in der Controller-Organisation können diese Defizite bestenfalls temporär durch Einzelmaßnahmen kompensiert werden. Jedoch kostet Improvisation bekanntlich viel Geld und Energie und führt nur zu suboptimalen Ergebnissen. Das ist aber nur die Negativseite. Kritisch zu beurteilen sind vor allem auch die nicht genutzten Chancen, wenn das Top-Management darauf verzichtet, die Kompetenzen des Controlling-Personals strategieorientiert zu entwickeln.
Ursache für dieses Defizit ist vermutlich ein (noch) unterentwickeltes Kompetenzbewusstsein der handelnden Personen. Meist sind die Fachbereiche selbst für das Management ihrer Kompetenzen zuständig. Überwiegend liegt die Verantwortung beim CFO oder beim Leiter des Controller-Bereichs in Zusammenarbeit mit dem HR-Verantwortlichen, wobei der Controller-Bereich primär federführend ist. Hier liegt der zentrale Ansatzpunkt, wenn sich der Status quo verbessern soll. Das generische Kompetenzmodell hilft, folgende Fragen zu beantworten:
- Welche Kompetenzen sind für Controller allgemein wichtig?
- Was müssen die Controller können, um ihre Aufgaben mit hoher Qualität und zur Zufriedenheit der Kunden zu erledigen?
- Welche Kompetenzen sind für typische Controller-Funktionen wie z. B. für einen Beteiligungscontroller erfolgskritisch?
- Welche Kompetenzen sind für eine konkrete Controller-Funktion erfolgskritisch? Wie weit sind diese tatsächlich vorhanden?
- Welcher Entwicklungsbedarf besteht daher?
- Welche Kompetenzen sind für die Controller-Organisation insgesamt erfolgskritisch?
Die USP des Kompetenzmodells sind vor allem die in den Controlling-Kontext gebrachten, praktikablen Kompetenzbeschreibungen und zum anderen der Output-orientierte Kompetenzraster für die Erstellung von Kompetenzprofilen.
Aufbau des Modells
Das Controller-Kompetenzmodell baut auf dem Controller-Leitbild und dem Controlling-Prozessmodell der IGC auf und besteht aus den folgenden 3 zentralen Bestandteilen: Hierarchischer Kompetenzkatalog (1), Muster-Funktionsprofile für ausgewählte Controller-Funktionen (2) sowie Muster-Kompetenzprofile für die ausgewählten Controller-Funktionen (3).
Der hierarchische Kompetenzkatalog definiert einerseits Basiskompetenzen für Wissensarbeiter und andererseits erfolgskritische Controller-Kompetenzen auf prozessübergreifender und -spezifischer Ebene. Der Kompetenzkatalog umfasst 45 ausführlich beschriebene Wissensarbeiter- und Controller-Kompetenzen und gibt zugleich einen Überblick über das für Controller-Funktionen relevante Fachwissen im Kontext des IGC-Prozessmodells. Der Kompetenzkatalog ist damit eine generische, nicht auf den Kontext eines konkreten Unternehmens angepasste Orientierungsgrundlage für die Erstellung von Kompetenzprofilen und für die systematische Auswahl von Controller-Kompetenzen. Diese Kompetenzen werden im Rahmen des Kompetenzkataloges systematisch anhand ihrer Erläuterung, dem Kompetenzbegriff, einer Kompetenzübertreibung und einer Begründung der Auswahl im Controlling-Kontext detailliert abgebildet. Diese Systematik ist sehr wichtig für einen objektiven und professionellen Umgang mit Kompetenzen in der Controlling-Praxis.
Kompetenzprofile als Erfolgsfaktor
Kompetenzprofile stellen einen wichtigen Erfolgsfaktor im Kompetenzmanagement dar. Sie werden in der Regel auf Basis von Funktionsgruppen entwickelt und umfassen die in einem Unternehmen für relevant erachteten Kompetenzen, fachliche wie fachübergreifende. Mithilfe der Kompetenzprofile werden die Ausprägungen der einzelnen Kompetenzen in einer vorher für das Unternehmen definierten Skalierung festgelegt. In ihr wird nicht nur dargestellt, wie ein Soll-Profil aussehen könnte, sondern auch, wie ein einzelner Mitarbeiter mit seinem Ist-Profil dem Soll-Profil gegenübergestellt werden könnte. Die IGC entwickelte ein Kompetenzprofil-Raster, das die einzelnen Kompetenzen entsprechend ihres Erfolgsbeitrages zur Controller-Performance inhaltlich unterschiedlichen Kategorien zuordnet. Konkret unterscheiden wir fünf Output-Kategorien:
Know-how & Anwendung (A): Diese Kompetenzen befähigen Controller, über ihre Fachexpertise auf dem Gebiet der Unternehmenssteuerung und anderer, relevanter Wissensbereiche im Unternehmen als betriebswirtschaftliches Gewissen zu agieren sowie als interner Berater die Unternehmensentwicklung mitzugestalten.
Leadership (B): Beinhaltet Kompetenzen, die Controllern die Fähigkeiten verleihen, Führungsaufgaben eigenverantwortlich wahrzunehmen und eine aktive Rolle im Zusammenhang mit der Umsetzung der Controlling-Prozesse unter Beweis zu stellen.
Kundenfokus (C): Beinhaltet Kompetenzen, die Controllern ermöglichen, ihre Leistung service- und kundenorientiert zu erbringen und gegenüber ihren Stakeholdern Wirkung zu erzielen.
Effizienz (D): Beinhaltet Kompetenzen, die Controllern dazu verhelfen, ihre knappen Ressourcen rational einzusetzen und wirtschaftlich zu arbeiten.
Zukunftsgestaltung (E): Beinhaltet Kompetenzen, die Controller dazu befähigen, Akzente für zukunftsträchtige betriebswirtschaftliche Entscheidungen und für die Weiterentwicklung des Controller-Bereichs zu setzen.
Von der Theorie zur Praxis
Kompetenzmodelle sind der Kern eines Kompetenzmanagements und bilden den Anker für die Personalarbeit. Sie können im gesamten Personal-Lebenszyklus unter anderem in folgenden Anwendungsbereichen zum Einsatz kommen: im Personalmarketing, beim Recruiting, im Rahmen der Arbeitsorganisation, im Performance Management, in der Personalentwicklung und bei der Nachfolgeplanung. Sie nützen den Führungskräften des Controller-Bereichs bzw. dem Top-Management in der täglichen Controller-Arbeit genauso wie den verantwortlichen HR-Experten des Unternehmens. Darüber hinaus kann das Kompetenzmodell für die Konzeption und Umsetzung von Aus- und Weiterbildungsprogrammen verwendet werden.
