Was sagt die aktuelle Forschung zu jährlichen Mitarbeiterbefragungen? Was können sie, was können sie nicht? Und was ist die Alternative dazu?
Eine der Managementtechniken, die in den letzten 15 Jahren stark an Popularität gewonnen haben, ist die jährliche Mitarbeiterbefragung (MAB). MAB sind in der Regel systematische Befragungen bestimmter Zielgruppen in Unternehmen im Gegensatz zu informellen Gesprächen. Doch in jüngster Zeit gibt es vermehrt abweichende Meinungen über die Effektivität und v. a. kritische Stimmen zu dem »jährlichen Ritual der MAB«. Kritiker führen an, dass die Unlust der Mitarbeiter, an weiteren Befragungen teilzunehmen, mitunter daran liegt, dass Ergebnisse der MAB nicht kommuniziert werden, bzw. in weiterer Folge oft auch keine entsprechenden Handlungsmaßnahmen abgeleitet werden. Somit kann eine MAB, welche u. a. das Ziel hat, die Mitarbeiterzufriedenheit zu erheben, sogar zu einem Unzufriedenheitsfaktor werden!
Probleme von Mitarbeiterbefragungen
1. Wie bereits erwähnt ist der Fakt, dass oft keine Handlungsmaßnahmen basierend auf den Resultaten der MAB abgeleitet werden, eines der größten Probleme. Viel Zeit und Geld wird zwar einerseits in die Durchführung von Befragungen investiert, wobei es leider allzu oft dabeibleibt. Studienergebnisse zeigen, dass oft ein Zusammenwirken aus dem »Runterspielen« der Ergebnisse, das Nicht-Wissen darüber, wie man die Unzufriedenheit beseitigen könnte, oder sogar der Glaube, dass die Durchführung einer Mitarbeiterzufriedenheitsbefragung per se schon zu Zufriedenheit führt, zu dieser gefühlten Inaktivität führt. Dies führt dann in weiterer Folge oft zu unzufriedenen Managern, die es nicht schaffen, die Werte bis zur nächsten MAB zu verbessern, bzw. zu frustrierten Mitarbeitern, die sich nicht ernst genommen fühlen, da die Ergebnisse eben ignoriert werden.
2. Die Frage, ob wir auch wirklich das messen, was wir messen wollen, stellt sich oft im Austausch mit Organisationen. Häufig wird in MAB danach gefragt, ob die Mitarbeiter die Strategie verstehen. Aber ob sie diese zufrieden stellt, oder besser noch inspiriert, wird oft nicht behandelt. Ein ebenso umstrittener Punkt ist, inwiefern Fragen nach der Zufriedenheit mit dem Gehalt – worauf Manager oft gar keinen Einfluss haben – zu Ärger und Ressentiments führen können, weil alleine die Frage danach bereits den Eindruck erwecken kann, dass in weiterer Folge an dem Thema gearbeitet wird.
3. Die Länge der MAB ist ein kritisches Element. Zu kurze Mitarbeiterbefragungen sind oft sehr limitiert, während bei zu langen die Abbruchquote hoch sein kann. Umfangreiche Befragungen bieten auch oft die Gefahr, dass alle Aspekte, bzw. Ergebnisse zumeist gar nicht in einem Jahr behandelbar sind (de Waal 2014).
4. Zu wenig Fokus auf strategische Aspekte. MAB werden als regelmäßig wiederkehrendes HR-Instrument angesehen, wobei oft in der Umsetzung der MAB kaum Bezug zur Unternehmensstrategie genommen wird (Gill 2003).
Mitarbeiterbefragungen in Europa
Questback (ein Unternehmen im Bereich Enterprise-Feedback-Management-Software) führte 2015 eine Studie durch und befragte 2 000 Manager in Europa. Obgleich nahezu alle Teilnehmer (96 %) die enorme Relevanz des Mitarbeiterfeedbacks für ihr Unternehmen bestätigten und die Ergebnisse von MAB regelmäßig in Meetings auf Geschäftsführungsebene diskutieren, gaben nur 70 % an, dass das Feedback in die Entwicklung unternehmerischer Entscheidungen einfließt. Kaum ein Unternehmen profitiert bislang auf strategischer Ebene von dem enormen Wissen, das in den Mitarbeitern schlummert. Obgleich die Wichtigkeit von MAB zwar als sehr hoch eingestuft wird, führt die große Mehrzahl der Unternehmen nur einmal jährlich (48 %) oder sogar nur alle zwei Jahre (42 %) eine Befragung durch. Dementsprechend entsteht auch ein stark rückwärtsgewandtes Bild, welches wiederum nicht zum schnellen Wandel auf heutigen Märkte passt. Unternehmen lassen sich die Chance entgehen, wertvolle Erkenntnisse in Echtzeit zu gewinnen.
Fazit
Mitarbeiterbefragungen sind in den meisten Fällen immer noch mit sehr langen Planungs-, Durchführungs- und Auswertungsphasen verbunden. Daher ist auch meine Meinung, dass jährliche MAB unter Anbetracht der vielfältigen technologischen Möglichkeiten definitiv nicht mehr angebracht sind. Start-ups, welche Echtzeitfeedback-Tools auf den Markt bringen, bieten durch sogenannte Pulsbefragungen Unternehmen die Möglichkeit, schnell und einfach kontinuierliche Stimmungsbilder von Mitarbeitern einzuholen. Auf diesem Weg können Stimmungsbilder im Unternehmen im Zeitverlauf analysiert werden, um bei Bedarf frühzeitig gegensteuern zu können. Erste Unternehmensbeispiele sind auch bereits medial gut vertreten, welche aufzeigen, dass bspw. jede Woche die Geschäftsführungsebene Stellung bezieht zu den wöchentlichen Stimmungsbefragungen, bzw. dies auch von der mittleren Managementebene so gemacht wird.
Zu guter Letzt: Kommunikation³
Als wesentlichen Grundsatz sollte man jedenfalls noch beachten, dass die abgeleiteten Maßnahmen ständig in den Köpfen der Mitarbeiter aktuell gehalten werden, insbesondere, wenn wir von der jährlichen/großen MAB sprechen. Das heißt: Umsetzungsprojekte sollten zum integrierten Bestandteil der unternehmensinternen Kommunikation werden, dies durch regelmäßige (ebenengerechte) Updates über den Status der Veränderungsmaßnahmen!
Literatur:
A. Akhuly, S. Bhardwaj & S. M. Shandilya (2018), A practitioner’s guide to designing employee surveys. In: Global Business and Organizational Excellence. Volume 37
B.Batinic & C. Kovacs (2017), Online Employee Surveys and Online Feedback. In: The Wiley Blackwell Handbook of the Psychology of the Internet at Work, Edited by G. Hertel, D. L. Stone, R. D. Johnson, and J. Passmore
C. Gill (2003), Implementing an employee survey that is linked to business strategy. In: Human Resources.
L. Foster Thompson & E. A. Surface (2007), Employee Surveys Administered Online. Attitudes Toward the Medium, Nonresponse, and Data Representativeness. In: Organizational Research Methods, Volume 10 Number 2
A. de Waal, (2014), The employee survey: benefits, problems in practice, and the relation with the high performance organization«, Strategic HR Review, Vol. 13 Iss 6
