Worum geht es bei Führungskräfteausbildungen? Wodurch unterscheiden sich diese von Ausbildungen für Nicht-Führungskräfte? Ist es sinnvoll, jemanden Externen mit der Entwicklung und dem Training der eigenen Führungskräfte zu beauftragen?
Die Ausbildung und Entwicklung seiner Führungskräfte sollte für jedes Unternehmen höchste Priorität haben. Wir haben Experten gebeten, uns zu verraten, worum es dabei konkret geht und wie man Entwicklung und Training organisieren kann bzw. sollte. Zunächst geht es um den Sinn und Zweck:
Was sollte das Ziel von Führungskräftetrainings bzw. -entwicklung sein?
Gunther Fürstberger, Geschäftsführer des MDI (Management Development Institut), streicht unter anderem die gesellschaftliche Verantwortung hervor: »Die Qualität der Führungsarbeit ist der wahrscheinlich wichtigste langfristige Wettbewerbsfaktor eines Unternehmens. Kapital kann in Sekunden transferiert werden, technisches Know-how kann eingekauft werden, aber Führungskultur ist das Ergebnis jahrelanger Arbeit. Nur guten Führungskräften gelingt es, die besten Mitarbeiter der Branche zu gewinnen, zu halten und weiterzuentwickeln. Gleichzeitig ist es wünschenswert, dass Führungskräfte dabei unterstützt werden, ihre eigenen Werte zu hinterfragen und weiterzuentwickeln. Was nützt es gesamtgesellschaftlich, wenn Führungskräfte z. B. noch effektiver Ressourcenraubbau betreiben?«
Julia Halwax von 5p Consulting zählt einige konkrete Ziele auf: »Eine nachhaltig verbesserte Performance der jeweiligen Teams und damit des gesamten Unternehmens. Mitarbeiter, die sich im Unternehmen wohl fühlen, gerne eine hohe Leistung erbringen und positiv über ihr Unternehmen sprechen. (Somit ist Führungskräfte-Entwicklung auch eine zentrale Maßnahme des Employer Branding.) Und nicht zuletzt Führungskräfte, die gerne führen, für andere als Vorbild dienen und sich ihrer Wirkung bewusst sind.«
Gundl Kutschera, Gründerin und Inhaberin des Institut Kutschera, lässt in ihrer Antwort erkennen, wie vielfältig die Anforderungen sind: »Ziel sollte sein, dass die Führungskräfte sich zu einer ganzheitlichen Persönlichkeit entwickeln, gesund sind und ihre Talente leben können. Außerdem sollten sie lernen, ihr Fachwissen mit innerer Weisheit zu verbinden, Leadership zu übernehmen und schnell klare Entscheidungen treffen zu können, sich gut und authentisch zu präsentieren und ihre Mitarbeiter ressourcenorientiert zu führen. Dazu ist das große Ziel immer: Unternehmenserfolg, Entwicklung, gesunde Mitarbeiter und begeisterte Kunden.«
Barbara Thoma ist Geschäftsführerin der argo Personalentwicklungs GmbH in Wien und definiert die Ziele so: »Aufgabe von Führung ist es, im Sinn der Werthaltung der Organisation Rahmenbedingungen zur Erreichung der Unternehmensziele zu gewährleisten. Führungskräftetraining muss sie dazu befähigen.«
Das bringt uns gleich zur nächsten Frage:
Was unterscheidet Führungskräftetrainings von anderen Trainings?
Birgit Fischer-Sitzwohl, Geschäftsführerin von Coverdale Österreich, zeigt mit ihrer Antwort auch auf, warum Führungskräftetrainings für Unternehmen so wichtig sind: »Auf Mitarbeiterebene überlegen sich die Teilnehmer idealerweise, wie sie persönlich die gelernten Inhalte umsetzen. Bei Führungskräftetrainings ist es im Transfer unerlässlich, zu überlegen: Was mache ich selbst und wie etabliere ich die neue Fähigkeit im Team? Auch beim Thema Kulturveränderung muss die Führungskraft bei sich anfangen, es hört dort aber nicht auf. Die Frage ›wie bringe ich das ganze in die Köpfe meiner Mitarbeiter?‹ sollte immer Teil der Ausbildung sein. Führungskräfte haben einen größeren Hebel als einfache Mitarbeiter, wenn diese etwas anders/besser machen als bisher. Damit ist es wirtschaftlich für jedes Unternehmen vernünftiger, prioritär die Führungskräfte auszubilden, vor allem wenn Veränderungsprojekte anstehen.«
Gunther Fürstberger erklärt die besonderen Voraussetzungen: »Der Anteil der ›Alpha-Tiere‹ ist höher als in anderen Gruppen. Das hat Auswirkungen auf die Anforderungen an die Trainer: Eigene Führungserfahrung in ähnlichem Kontext, hohe Resonanzfähigkeit und Methodenkompetenz sind wichtige Voraussetzungen dafür, dass sich die Teilnehmer in ihrem Lernprozess gerne begleiten lassen. Da Manager meist wenig Zeit haben, wollen sie an ihrer konkreten Situation arbeiten. Inspirationen sind willkommen, werden aber meist gleich auf ihre praktische Anwendbarkeit hin überprüft. Führungskräftetrainings müssen also besonders praxisrelevant und am Punkt sein, damit die Zeit gut investiert ist.«
Gundl Kutschera betont, dass unterschiedliche Skills auch unterschiedlich geschult werden müssen: »Ein wesentlicher Unterschied bei Führungskräftetrainings ist, dass Führungskräfte lernen, nicht nur zu managen, sondern Mitarbeiter zu führen und Bewusstsein zu erlangen, wie Bedürfnisse von Kunden, dem Unternehmen, den Mitarbeitern und sich selbst in Einklang gebracht werden können. Es gilt, die ›Persönlichkeit‹ oder das Charisma jeder einzelnen Führungskraft zu stärken und persönliche Talente freizulegen. Und gleichzeitig ist es die Aufgabe von Führungskräften, zu lernen, Mitarbeiter richtig einzusetzen und die Ressourcen der Mitarbeiter zu stärken und neben den eigenen auch deren Talente freizulegen und zur Anwendung zu bringen. Beides erfordert unterschiedliche Schulungen bzw. unterschiedliche Fähigkeiten.«
Barbara Thoma streicht die Komplexität hervor: »Das Besondere und besonders Spannende am Arbeiten mit Führungskräften ist die Tatsache, dass hier sowohl Persönlichkeitsentwicklung als auch Organisationsentwicklung stattfindet! Es gilt für den Trainer, immer beides im Blick zu behalten, von der Konzeption über die Abwicklung und die Nacharbeit. Weiters ist die Rollen- und Perspektivenvielfalt eine spezielle Herausforderung: Die Führungskräfte sind als Individuen, als Organisationsgestaltende, als Betroffene, als Entscheidende, als Exekutierende, als Vorbilder, als Kollegen und Mentoren und vieles mehr gefragt. Dieser Komplexität muss bei Entwicklung Rechnung getragen werden.«
Julia Halwax beschreibt das Besondere in der Schulung von Führungskräften so: »Bei der Führungskräfte-Entwicklung ist die Balance zwischen Authentizität, Reflexion des eigenen Rollenverständnisses und Weiterentwicklung von Fähigkeiten die große Herausforderung. Daher überwiegen hier Reflexion und Feedback zum eigenen Tun. Input dient primär als zusätzliche Bereicherung oder neue Reflexionsmöglichkeit. Gleichzeitig gibt es selbstverständlich auch für Führungskräfte inhaltlich stark fokussierte Trainings von Skills, in denen die Gewichtung eine andere ist.«
Aus den Antworten scheint hervorzugehen, dass Führungskräfte mehr entwickelt als »nur« trainiert werden sollten. Wir fragen nach:
Geht es dabei nicht viel mehr um Entwicklung als um Training?
Barbara Thoma: »Sowohl als auch. Die Kritik an Führungskräften, ›over-developed but under-trained‹ zu sein, ist durchaus ernst zu nehmen. Dort, wo Entwicklung stattgefunden hat, fehlt oft noch der ganz pragmatische Trainingseffekt über Repetition von Verhalten: Wenn ich im Tennis oder Golf meine Schlagtechnik weiterentwickelt habe, heißt das noch nicht, dass ich sie bei jedem Wetter und Gegner automatisiert umsetzen kann. Wir arbeiten hier mit eigenen Trainingssequenzen, in denen der persönlichen, integrierten Entwicklung das automatisierte Umsetzen auch bei Gegenwind beigesteuert wird.«
Gunther Fürstberger: »Die Zeit von Trainings ist weitgehend vorbei. Jim Kirkpatrick sagte im Juni in Stockholm, 40 Jahre Lerntransferforschung hätten ergeben, dass die Qualität der Trainings zwar besser geworden, aber die Anwendung in der Praxis auf demselben niedrigen Niveau wie vor 40 Jahren sei. Rob Brinkerhoff zeigt in seinen Untersuchungen auf, dass durchschnittlich nur 15 % der Schulungsteilnehmer das Gelernte umsetzen. Wir arbeiten daher fast ausschließlich mit im Unternehmenskontext eingebetteten Lernprozessen. Das mittlerweile sehr weit verbreitete 70/20/10 Lernmodell (Jennings) legt ja nahe, dass auch Führungskräfte vor allem im Arbeitsalltag lernen. Führungskräfteentwicklung ist Aufgabe des Teilnehmers selbst und seiner Führungskraft.«
Birgit Fischer-Sitzwohl: »Aus meiner Erfahrung kann man 2 Arten von Lernen unterscheiden: Die eine Art ist ›Trainingslernen‹ – da geht es um den Aufbau neuer Fähigkeiten durch üben. Die zweite Art des Lernens hat etwas mit ›Haltungslernen‹ oder Haltungsänderung zu tun. Das geht nicht durch üben, das geht nur durch Reflexion. Eine gute Führungskräfteausbildung bietet weniger ›Trainings‹- und mehr ›Haltungs‹-Elemente und damit geht es mehr um die Weiterentwicklung als um das Trainieren neuer Fähigkeiten.«
Kann bzw. soll man die Entwicklung von Führungskräften outsourcen?
Gunther Fürstberger: »Hier müssen wir unterscheiden: Entwicklungsplanung ist Aufgabe der Führungskraft selbst und der Führungskraft, an die sie berichtet. Es wäre fatal, da die Vorgesetzten aus der Pflicht zu nehmen. Entwicklung der Mitarbeiter ist eine der wichtigsten und wahrscheinlich auch schönsten Führungsaufgaben und sollte im Sinne des Unternehmenserfolgs von allen Führungskräften mit hoher Priorität wahrgenommen werden. Unterstützungsaufgaben kann man jedoch outsourcen. Bei Wissensvermittlung und Fähigkeitsaufbau sind zwar interne Trainer meist praxisnäher, aber extern lässt sich oft eine höhere Spezialisierung und Methodenkompetenz finden.
Ich empfehle allen Unternehmen eine Misch-Strategie mit unterschiedlichen Ausprägungen. Das Ausmaß an interner und externer Leistungserbringung wird abhängen von z. B.:
Der Unternehmensgröße: Kleinere Einheiten werden häufiger auf externe Spezialisten zugreifen.
Dem Anteil sogenannter Wissensarbeiter in der eigenen Belegschaft: Je mehr der Unternehmenserfolg vom Know-how der Mitarbeiter abhängt, desto wichtiger ist es, selber sicherzustellen, dass die Führungskräfteentwicklungsplanung gut funktioniert.
Dem Grad der Offenheit einer Organisation: Manche Unternehmen, die Nischen besetzen oder ihre Märkte selber gestalten, gehen restriktiv mit Know-how um. Andere öffnen ihre Systeme bewusst, um regelmäßig neue Anregungen von außen zu bekommen.«
Gundl Kutschera: »Meistens ist es günstiger, wenn jemand von außen objektiviert Analysen und Trainings durchführt. Die Objektivität geht leichter verloren, wenn intern gearbeitet wird. Außerdem öffnen sich Führungskräfte oft leichter bei externen Begleitern. So können die wirklich wesentlichen Punkte (›hidden agendas‹) in den Fokus rücken und Lösungen entwickelt werden. Meist gilt somit: Entwicklungsbegleitung kann man outsourcen, Entwicklung dann intern integrieren.«
Birgit Fischer-Sitzwohl: »Ja, ich denke die Entwicklung lässt sich outsourcen – allerdings müssen die Anforderungen und Ziele wirklich klar sein. Das heißt aber auch für den Berater: Zugriff auf die erste Management-Ebene, um die Vision und HR-Strategie wirklich aus erster Hand erklärt zu bekommen. Dann braucht es eine genaue Bedarfserhebung. Schritt 1 und 2 sind von einem erfahrenen Inhouse-Personalisten wahrscheinlich besser und vor allem billiger lösbar. Um die Durchführungsplanung (organisatorisch) zu machen, braucht es vor allem Manpower. Wenn die im Unternehmen nicht verfügbar ist, kann das problemlos ausgelagert werden. Das Training selbst würde ich eher auslagern als selbst machen. Ein frischer Blick von außen – Erfahrung auch von anderen Ausbildungszyklen – spricht eher für auslagern. Generell glaube ich, dass die Auslagerung der Entwicklung, Organisation und Durchführung von ganzen Programmen vor allem für kleine Unternehmen Sinn machen könnte, wo die Manpower in HR das einfach nicht zulässt, aber das Unternehmen innovativ genug ist, eine Führungskräfteausbildung haben zu wollen.«
Julia Halwax: »Führungskräfteentwicklung ist als eine Form der Organisationsentwicklung wesentlich sinnvoller im Unternehmen zu halten – wenn dieses groß genug ist. In der Regel allerdings mit einem externen Partner, da die Unternehmen die Trainingskompetenz normalerweise nicht intern aufbauen. Die Vorteile sind:
Integration der Unternehmenswerte, Führungsinstrumente und Prozesse in die Trainings und Workshops
Kombination mit anderen PE-Maßnahmen, wie 360°-Feedback und anderen Formen der Standortbestimmung
Bessere Vernetzung und damit Verbesserung des Kooperationsklimas zwischen den Führungskräften
Dann gibt es wie bereits erwähnt einzelne Fachtrainings, die nach Bedarf natürlich auch sinnvoll von außen zugekauft werden können, aber auch Entwicklungsmaßnahmen, die nur in einem Umfeld, das außerhalb des Unternehmens liegt, wirken können, wie zum Beispiel Gruppendynamik-Seminare.«
Barbara Thoma fasst zusammen: »Die Begleitung von Entwicklung kann ausgelagert werden, solange die Konzeption und Integration in das Organisationssystem gewährleistet bleibt.«
Projektmanagement
Zum Abschluss ein Themenwechsel. Wir wollen wissen, ob bzw. welche Führungs-Skills für das Managen von Projekten wichtig sind und fragen daher bei der Vorstandsvorsitzenden von Projekt Management Austria (pma) nach. Brigitte Schaden: »Insgesamt gibt es 46 Kompetenzen, die laut der International Project Management Association (IPMA) wichtig sind im Projektmanagement. Diese Vielzahl ergibt sich daher, dass Projekte zu managen herausfordernder ist, als in der Linienfunktion zu managen. Denn man hat Führungsverantwortung ohne Hierarchie und muss Ziele in einem sich ständig wandelnden Umfeld erreichen. Noch immer werden viel zu viele Projekte danach vergeben, wer gerade Zeit hat und verfügbar ist – unabhängig davon, ob die eingesetzte Person auch die Fähigkeiten hat, diesen Job erfolgreich auszuführen. Natürlich ist dieser Vielzahl an Kompetenzen zu entsprechen, kein Leichtes. Wer den Job Projektmanager ergreift, liebt aber ja gerade auch diese Vielfalt an Anforderungen. Und: Man braucht natürlich auch nicht bei jedem Projekt alle Kompetenzen im gleichen Ausmaß. Manche Kompetenzen kann man auch im Team verteilen bzw. outsourcen. Die technischen Kompetenzen natürlich leichter als die sozialen Kompetenzen. Letztere kann man auch nicht in einem 3-Tages-Seminar erlernen, da braucht es viel praktische Lebens- und Berufserfahrung. Die sozialen Kompetenzen sind allerdings erwiesenermaßen auch jene, die wirklich erfolgsentscheidend sind.
Folgende drei Kompetenzen möchte ich hervorheben: Leadership, Konfliktfähigkeit und Verkaufskompetenz.«