Wie ein junges Unternehmen erfolgreich durch einen Wachstumsprozess gehen kann, erfahren Sie in diesem HR-Interview.
Das Unternehmen Otago, das im Jänner 2014 gegründet wurde, vervielfachte innerhalb von zwei Jahren seinen Personalstand. Anfänglich zwei Personen, sind es nun zehn. Um diesen Prozess des Wachstums und alle organisatorischen Anliegen zu meistern, holte sich der Geschäftsführer Markus Inzinger den Berater Peter Schäfer ins Haus.
Welche Dienstleistungen bietet Otago seinen Kunden?
Markus Inzinger: Wir sind eine Beratungsagentur, die Unternehmen dabei unterstützt, im Internet erfolgreicher zu sein. Wir bringen also mehr Kunden auf die Website unseres Auftraggebers. Vor allem durch Suchmaschinenoptimierung und durch strategische Beratung, wie man sich im Web positionieren kann. Wir sind zwei Eigentümer, Jan Königstätter und ich und haben derzeit 8 Angestellte, Tendenz steigend.
Wie sind Sie zu Ihren Mitarbeitern gekommen?
Inzinger: Bis auf eine Ausnahme ausschließlich über unser privates und berufliches Netzwerk. Eine Mitarbeiterin haben wir klassisch über Stellenausschreibungen gefunden. Uns war und ist es wichtig, die Mitarbeiter gut kennenzulernen. In einem kurzen Bewerbungsgespräch herauszufinden, ob der Neue wirklich gut zu uns passt, ist extrem schwierig. Besonders als junges Unternehmen kosten Fehlbesetzungen viel Geld.
Peter Schäfer: Die Geschäftsführung hat bei der Besetzung des Vertriebs wirklich Mut bewiesen. Es wurde eine Mitarbeiterin aufgenommen, die zwar die passenden Talente für die Aufgabe mitbringt, allerdings keinerlei Erfahrung im Vertrieb hatte. Durch die notwendige Offenheit und Wertschätzung bzw. externe Begleitung entwickelte sich die Mitarbeiterin nicht nur inhaltlich, sondern auch persönlich in einer erfolgreichen Form.
Was sind so Ihre wichtigsten Werte?
Inzinger: Wertschätzung, Offenheit, Feedback. Wir geben uns regelmäßig direktes und ehrliches Feedback. Wer das aus früheren Jobs nicht gewohnt ist, hat damit ein Problem, sowohl beim Feedback Nehmen als auch beim Geben. Mir war von Anfang an klar, dass ich als Geschäftsführer nicht besser oder klüger bin als meine Mitarbeiter. Wir wollen gemeinsam wachsen und ich möchte auch von meinen Angestellten Feedback über mich erhalten.
Wer macht bei Ihnen die Personaladministration?
Inzinger: Die echte Administration wie Lohnverrechnung etc. ist ausgelagert. Gehaltsverhandlungen und andere HR-Themen mache ich gemeinsam mit Jan Königstätter.
Durch das relativ schnelle Wachstum ergeben sich natürlich auch Probleme. Was waren Ihre größten Herausforderungen bisher?
Inzinger: Wir wollten vor allem kontrolliert wachsen. Demnach haben wir unser Netzwerk für neue Mitarbeiter erst dann angezapft, als klar war, dass wir uns einen weiteren Mitarbeiter leisten können. Ein Hauptpunkt war generell das Thema Organisation. Jan Königstätter und ich sind im Vertrieb und somit bei Kunden unterwegs. Daher musste ganz klar geregelt werden, was im Büro passiert und wer welche Aufgaben zu erledigen hat. Auch das Thema Wissensmanagement war für uns relevant. Die Frage dabei war, wie können wir es auf effiziente Weise schaffen, dass jeder im Team das Wissen hat, das er gerade braucht?
Delegieren und loslassen ist ebenfalls im Wachstumsprozess entscheidend. Am Anfang waren wir es gewohnt, alles selber zu machen. Zu lernen, bewusst Aufgaben abzugeben und zu vertrauen, dass sie auch korrekt erledigt werden, war für uns beide ein Lernprozess.
Warum haben Sie Peter Schäfer ins Haus geholt?
Inzinger: Weil es uns mithilfe eines externen Beraters leichter fällt, relevante Themen zu identifizieren und zu bearbeiten.
Unser zweiter Geschäftsführer hat Peter Schäfer zufällig bei einem Seminar kennengelernt. Zuerst war er unser Kunde und wir haben ihn bei der Gestaltung seiner Website unterstützt. Im Zuge dieser Zusammenarbeit kristallisierte sich heraus, dass wir auch sein Kunde werden könnten. Und das wurde schnell in die Tat umgesetzt. So hat alles begonnen.
Was war der erste Schritt, den Sie gemeinsam mit dem Transformationsmanager umgesetzt haben?
Inzinger: Wir haben mit einer Potenzialanalyse des Teams begonnen. Dabei kristallisierte sich heraus, dass viele unserer Mitarbeiter sich mehr Verantwortung und Aufgaben wünschen. Das war uns in dieser Form gar nicht so bewusst.
Schäfer: Gleich zu Beginn fiel auf, dass die Zeitressource der beiden Geschäftsführer immer enger wurde. Der Arbeitstag wurde immer länger, es gab Terminengpässe etc. Daher mussten neue Mitarbeiter rekrutiert werden. Die Wiener Teamanalyse ließ uns die Teamzusammensetzung erkennen. Dabei bemerkten wir zwei wesentliche Punkte:
Der erste wichtige Erfolgsfaktor war das Optimieren des Wissensmanagements. Der zweite Punkt ließ erkennen, dass extrem viel Wert darauf gelegt wird, dass sich die Mitarbeiter wohlfühlen. Damit Sie mich richtig verstehen, dass ist natürlich ein wesentlicher Punkt. Allerdings muss man diesen Punkt genau im Blick haben, wenn dies die Effizienz zu beeinträchtigen beginnt. Mit diesen Ergebnissen starteten wir voll Vertrauen in Gespräche und drei halbtägige Workshops.
Inzinger: Ich war anfangs etwas unsicher, da wir noch keine klare Richtung sahen. Da wir aber eine hohe Vertrauenskultur haben, waren wir guter Dinge.
Schäfer: Eines der wichtigsten Ergebnisse aus der Teamanalyse war der Umstand, dass 100 % Vertrauen innerhalb des Teams und auch gegenüber der Geschäftsführung vorhanden ist.
In einem Workshop entwickelten wir eine gemeinsame Vision um zu klären, wohin uns unser Weg führen soll. Da dieser Wunsch ausschließlich von den Mitarbeitern kam, mischten sich auch die beiden Geschäftsführer nicht ein. Sie ermöglichten den notwendigen Freiraum für den Dialog auf Augenhöhe und beobachteten aufmerksam die Wünsche und Feedbacks ihrer Mitarbeiter – das bestärkte das gesamte Team in seinem Vertrauen.
Was ist dann in den weiteren Workshops passiert?
Schäfer: Nachdem Vision und Werte beschrieben waren, wurden die notwendigen Aufgaben neu organisiert. Dabei wurde großes Augenmerk auf Talente, Effizienz und Selbstverantwortung gelegt und auch von den Mitarbeitern eingefordert. Das Ergebnis bedeutete gleichzeitig die wichtige Entlastung für die Geschäftsführung.
Inzinger: Während des Prozesses ist klar geworden: Wir sind eine Vertriebsorganisation! Wir haben zwar ein technisches Produkt, müssen aber den Schwerpunkt auf den Vertrieb legen, um unsere Umsatzziele zu erreichen. Diese Erkenntnis veränderte unser aller Denken. Peter Schäfer nennt es einen Transformationsprozess. Dadurch konnten wir die Prozesse klarer definieren und die Aufgaben verteilen.
Schäfer: Über diesen Transformationsprozess wurde die Entwicklung von einer Gruppe von Innovatoren hinzu einer Vertriebsorganisation mit einer klaren Identität und Werten sichtbar.
Was waren die ersten Punkte, die nach den jeweiligen Workshops umgesetzt wurden?
Inzinger: Wir haben begonnen, unsere Mitarbeiter noch intensiver nach ihren Stärken einzusetzen. Spannend war, dass unsere Mitarbeiter auch begonnen haben, sich zu melden, wenn sie freie Zeitressourcen hatten, weil sie weitere Aufgaben übernehmen wollten.
Sind Sie mit Ihrem Team befreundet?
Inzinger: Wir mögen uns natürlich und sprechen auch über Privates. Aber wir sind ein Team und kein Freundeskreis. Die Mitarbeiter treffen sich manchmal privat, aber auch das hält sich in Grenzen. Da wir noch ganz am Anfang stehen, zahlen wir auch keine hohen Gehälter. Das haben alle im Team verstanden und akzeptiert. Und sie haben realisiert: Geht’ s der Otago gut, geht’ s uns allen gut. Daher sind natürlich alle daran interessiert, zu wachsen.
Was investieren Sie in Ihre Unternehmenskultur?
Inzinger: Wir haben da jetzt keine von oben diktierte Vorgabe. Es entsteht immer wieder der Wunsch aus dem Team heraus, gemeinsam etwas zu unternehmen. Dann gehen wir zum Beispiel gemeinsam Bowling spielen oder ins Kabarett. Aber so etwas ergibt sich bei uns meistens spontan und zufällig. Wir essen häufig gemeinsam zu Mittag und es gibt natürlich Weihnachtsfeiern.
Was waren die nach außen sichtbaren Auswirkungen des Transformationsprozesses?
Schäfer: Durch die transparente Zuordnung von Talenten der Mitarbeiter zu den Aufgaben entsteht Freude am Tun. Diese positive Grundstimmung ist bei jedem meiner Besuche zu beobachten. Das spüren natürlich auch die Kunden von Otago.
Inzinger: Wir haben jetzt zur genaueren Ressourcenplanung ein neues Projektmanagement-Tool, so kennt jeder immer die Auslastung der Kollegen. Und wenn es gerade einmal sehr stressig ist, übernehmen Kollegen die Arbeit des anderen. Einfach so!
