Corporate Culture meets Betriebliches Gesundheitsmanagement. Ein Veranstaltungsbericht zweier Jahresforen.
Business Circle lud Anfang Oktober ins Seminarzentrum Schlosspark Mauerbach zu zwei spannenden Jahresforen. Am ersten Tag stand das Betriebliche Gesundheitsmanagement (BGM) und am zweiten Tag Corporate Culture im Mittelpunkt. Zahlreiche Interessierte folgten der Einladung und genossen das großzügige Ambiente mit spannenden Keynotes, Impulsen, Round Tables und Workshops. Zum Ausklang beider Tage konnten die neuen Erkenntnisse bei einem gemeinsamen Abendessen noch weiter diskutiert und vertieft werden.
Bei den Jahresforen zeigte sich, dass die beiden Themen einige Gemeinsamkeiten haben. Konkret spannte ein Satz den Bogen von der Eröffnungskeynote am 1. Tag bis zur abschließenden Keynote am 2. Tag: »Arbeit MIT und nicht AN den Mitarbeitern«. Gemeint ist damit, dass sowohl beim Gesundheitsmanagement die Maßnahmen, als auch bei der Unternehmenskultur das Mindset gemeinsam entwickelt werden müssen und nicht von oben »übergestülpt« werden dürfen.
Grund, warum wir uns mit diesen beiden Themen aktuell so stark beschäftigen, ist die Frage, wie Unternehmen die digitale Transformation und auch den Wertewandel – Stichwort Generation Y – erfolgreich managen können. Alte Modelle verlieren ihre Gültigkeit und Wirksamkeit, sodass es notwendig wird, neu zu denken. Die VUKA-Welt bringt zahlreiche Herausforderungen organisatorischer sowie gesundheitlicher Art mit sich, auf die es zu reagieren gilt, um auch in Zukunft erfolgreich bestehen zu können. Dies gilt für Unternehmen genauso wie für jeden Einzelnen. Und das führt uns zu den Themen Unternehmenskultur und Gesundheit.
Die Abkürzung VUKA steht für Volatil, Unsicher, Komplex und Ambivalent. Was heißt, dass unsere Welt viel schnelllebiger geworden ist und sich in einem konstanten Wandel befindet. Dies bringt Unsicherheit, einen gewissen Kontrollverlust und somit Ängste mit sich. Komplexität und Ambivalenz bzw. Vieldeutigkeit sind stark gestiegen.
»Um beispielsweise der Komplexität erfolgreich zu begegnen, müssen wir auch die Komplexität im System erhöhen«, so Bardia Monshi (iVip – Institut für Vitalpsychologie), in seiner Keynote. Dies wird möglich durch eine De-Hierarchisierung bzw. Heterarchie, was bedeutet, dass sich die klassische Oben-unten-Pyramide in Richtung Selbstorganisation und agile Netzwerke verändert. Eine weitere Antwort ist die Erhöhung der Vernetzungsdichte und eine Erhöhung der Diversität.
Für die Führung bedeutet dies natürlich ebenfalls ein enormes Umdenken. Weg vom Anweisen und Kontrollieren, hin zu Vertrauen und selbstregulierter Arbeit. Gesunde (Selbst-)Führung ist dabei kein Luxus, sondern ein wichtiger Erfolgsfaktor der New Work. Denn »Menschen, die sich bei der Arbeit wohl fühlen, können die Belastungen balancieren«, so Natalie Lotzmann von SAP in ihrer Keynote. Mehr Wohlbefinden führt zu höherem Engagement, Produktivität und Kreativität – die Führungskultur ist dabei die einflussreichste Stellgröße.
Betriebliche Gesundheitsförderung – BGM 4.0 – ist laut Lotzmann »Changemanagement und intelligente Kulturarbeit« mit dem Ziel »gesunder Menschen und gesunder Organisationen (Kultur, Führung, Arbeitsbedingungen, Strukturen und Prozesse)«.
Und mit dem Stichwort Kulturarbeit ist auch schon der Bogen gespannt zum Corporate Culture Day. Dieser Tag führt uns auf eine Reise vom »Define the Purpose« über »Cultivate the Mindset« bis hin zu »Implement Culture«. Die einzelnen Stationen werden jeweils mit einer Keynote eingeleitet, mit einem Impuls ergänzt und dann mit einer zusätzlichen Inspiration oder einem Workshop vertieft.
Define the Purpose – wenn wir von Unternehmenskultur sprechen, sollten wir immer mit dem »Why« beginnen. Wofür stehen wir? Wo liegt unsere Leidenschaft? Vor allem der Generation Y ist dieser Sinn sehr wichtig, nur daraus entsteht intrinsische Motivation und die Freude an der Arbeit, die Kreativität ermöglicht. Und diese Kreativität ist in unserer neuen, sich rasant verändernden Arbeitswelt ein entscheidender Erfolgsfaktor für jedes Unternehmen.
Die digitale Transformation fordert uns heraus, auch Kultur ganz neu zu denken und zwar auf den unterschiedlichsten Ebenen im Unternehmen – bei der Strategie, den Prozessen und dem Miteinander. Transformation bedeutet nämlich, dass sich alles ändert, anders als bei Change, wo sich einzelne Elemente anpassen und verändern. Damit kulturelle Transformation gelingen kann, »braucht es neue Bilder und ein kritische Menge an Menschen, die daran glauben«, so Reza Razavi (BMW Group, München).
Wie diese neuen Mindsets aussehen können und wie man neue Kulturen zum Leben erweckt, zeigen uns ganz unterschiedliche Unternehmen anhand ihrer eigenen Geschichten. Gemeinsamkeit vieler Beispiele ist, dass Unternehmenskultur nicht von oben aufgesetzt werden kann, sondern Kultur aus gemeinsamem Denken in Organisationen entsteht.
Wichtig beim Start eines Kulturprozesses ist jedoch, dass die oberste Führung authentisch dahinter steht. Dass die Möglichkeiten und ein entsprechender Rahmen gegeben werden, dass Transformation passieren darf und kann. Weitere Erfolgsfaktoren sind auch eine intensive Auseinandersetzung mit den Bedürfnissen und Ängsten der Mitarbeiter und die laufende Kommunikation.
Eine weitere Gemeinsamkeit ist auch das Thema Vertrauen und das »wie tun wir Miteinander«. Veränderung braucht Mut und Mut entsteht durch Vertrauen. Beispielsweise Vertrauen, dass man auch Fehler machen darf oder viel mehr, dass diese dazu gehören, um sich weiter zu entwickeln. Vertrauen aber auch, dass Mitarbeiter ihr Bestes geben, egal wo und wie lange sie arbeiten – es zählen die Ergebnisse. Das bedeutet, wie schon weiter oben erwähnt, einen Kulturwandel im Denken und Handeln von Führung.
ITdesign zeigt den Teilnehmern, wie ein Unternehmen sogar quasi ohne Führung funktionieren kann. Dort gibt es statt hierarchischen Strukturen sogenannte Homelans, deren Sprecher, die wiederum regelmäßig wechseln, sich einmal im Monat treffen und gemeinsam Entscheidungen treffen. Die Gehälter sind transparent, jeder Joblevel hat ein gewisses Gehalt und es gibt die Möglichkeit, sich auf eigene Initiative in den nächsten Level weiter zu entwickeln. Jeder Mitarbeiter entscheidet selbst, was zu tun ist.
Eine schöne Form, wie Kultur von jedem verstanden wird und auch am Leben erhalten werden kann, zeigt uns Johannes Flecker (Sound Leadership, New York). »Unternehmenskultur als Song« – Music Thinking oder wie schaffen wir es, Kreativität zum Wohle aller einzusetzen? Es geht dabei um kontinuierliches Kreieren, Mut zum Mitteilen und sicheres Scheitern (Fehler sind erlaubt), denn nur so können wir uns weiter entwickeln. Und das ist vor allem bei Unternehmenskultur wichtig, denn Kultur ist kein statischer Zustand, sondern ein ständiger Prozess.
In der abschließenden Keynote zum Thema »Vitale Unternehmenskultur – von innen strahlen, statt von außen zu glänzen!« fasst Christoph Bader von der Wertefabrik in Wuppertal sehr gelungen zusammen: Unternehmenskultur ist nicht direkt entscheidbar, sondern kann nur über die Entscheidungsprämissen – Was (Programm, Prioritäten …), Wer (Personen, Gruppen …) und Wie (Strukturen, Formate …) indirekt beeinflusst und verändert werden. Wesentlich für eine strahlende Unternehmenskultur ist Authentizität, und die erreicht man, indem man unter anderem MIT den Mitarbeitern das Mindset des Unternehmens ergründet und den Anforderungen entsprechende Strukturen zur Verfügung stellt«.
